Татьяна Нестерова
Конспект театрализованной деятельности. Русская народная сказка «Маша и медведь»

Аттестационная работа

театрализованная

деятельность

подготовила: Нестерова Т. Г.

Конспект театрализованной деятельности. Русская народная сказка «Маша и медведь»

Цель: продолжать знакомить детей с культурой и бытом русского народа, формировать опыт социальных навыков поведения.

Задачи:

Образовательные: Способствовать, использованию как вербальных (темп, сила голоса, интонационная выразительность, так и невербальных (жесты, мимика, поза) средств выразительности. Вызвать в детях состояние творческого поиска, вдохновения. Стимулировать развитие внимания, памяти, мышления, воображения.

Развивающие : Развивать представления детей о нравственных качествах человека, уверенность в победе доброго начала. Развивать пластику, моторику, чувство ритма, музыкальные способности.

Речевые : Познакомить детей с новыми словами: заплутала, избушка, дороженька.

Воспитательные: Воспитывать интерес к народному творчеству.

Предварительная работа : Чтение детям русской народной сказки «Маша и медведь», рассматривание иллюстраций, беседа по прочитанному, обыгрывание отдельных диалогов, просмотр видео сказки, игры – драматизации по сказке.

Декорации к сказке : В левом углу – дом медведя. Большой короб на лямках спрятаны за домом. В правом - домик самой Маши и её родных. Дом виден только снаружи. Середина зала – лес. Украшен елочками, грибами, ягодами.

Действующие лица:

Машенька

Подружки

Костюмы : Костюм медведя. Русские народные сарафаны дляМаши, бабки, подружек. Рубаха, кушак, кепка – для деда.

Ход занятия

Подружка

Машенька, скорей вставай,

Все грибы не прозевай.

Петухи зарю пропели.

Хватит нежиться в постели!

Бабка выглядывает из окна.

Бабка

Не шуми! Разбудишь, ведь.

Там в лесу живет медведь.

Не дай бог, он вас поймает,

Подерет иль заломает.

И себе я не прощу,

Коли внучку в лес пущу!

Из дома выходит Машенька с корзинкой. Вслед за ней выходит Бабка и начинает отбирать корзинку .

Машенька

Бабушка, ну отпусти!

Подружка

Нам давно пора идти.

Солнце вон как высоко,

А до леса далеко.

Наберем мы землянички,

Говорят, пошли лисички,

Подберезовики в ряд

Возле просеки стоят.

Машенька

Бабушка, ну отпусти!

Выходит зевающий Дед.

Ладно, можете идти.

Бабка, хватит воеводить!

Там давно медведь не бродит,

Вот уже как третий год

Застрелил его Федот.

Бабка

Хорошо бы коли так,

Но Федот твой врать мастак!

Он во вторник утром рано

Про козу твердил с баяном,

Ну а вечером в четверг

Сам же все и опроверг.

Машенька

Бабушка, ну отпусти!

Бабка

Ладно, внученька, иди.

Только засветло вернись

Да в лесу не заблудись.

Дед с Бабкой уходят в дом.

Машенька и Подружки (танцуют)

Вдруг Машенька бежит вперед и наклоняется возле дерева.

Машенька

Ой, смотри, я гриб нашла!

Машенька показывает подружке гриб и кладет в корзину. Подружка догоняет Машеньку.

Подружка

Ты куда одна пошла?

Далеко не уходи.

Машенька

Вон еще гриб впереди!

Машенька убегает за деревья. Слышится только ее голос .

Вот свинушки, вот опята,

Вот лисички, вот лисята.

Ой, а сколько земляники,

И черники, и брусники!

Чтоб не гнуть напрасно спину,

Десять в рот - одну в корзину!

Подружка наклоняется, срывает гриб и кладет себе в лукошко. Затем оглядывается по сторонам и уходит

Машенька

Девочки, вы где, ау?

Меня бросили одну.

Ой, подруженьки, вернитесь

Ой, родные отзовитесь!

Видимо я заплутала.

Что-то я совсем устала. (Садится)

Где же вы мои подружки!

Ой! А тут стоит избушка!

Если кто-то здесь живет,

Он домой меня сведет.

Машенька подходит к избушке и стучится в дверь. Выходит медведь.

Медведь

Коль пришла, так заходи,

Да порядок наводи.

Будешь ты топить мне печь,

Пироги с малиной печь,

Будешь мне кисель варить,

Кашей манною кормить.

Оставайся насовсем,

А не то тебя я съем!

Машенька (плача)

Как же я останусь тут?

Ведь меня дед с бабкой ждут.

Плачет бабка, плачет дед,

Кто же сварит им обед?

Медведь (ходит вокруг Маши)

Ты со мной живи в лесу,

Я обед им отнесу.

Мне в хозяйстве ты нужней.

Утро ночи мудреней!

Машенька и Медведь уходят в избу. Совсем стемнело. Из деревенского дома выходят Бабка и Дед с фонарем и направляются к опушке.

Бабка (причитая )

Говорила: "Не ходи",

А ты все: "Иди, иди!"

Сердце чуяло мое.

Где искать теперь ее?

Я-то что, али забыла,

Что сама ее пустила!

Кто же знал, что дотемна

Не вернется к нам она.

Бабка

Внученька, ау! Ответь!

Может, съел тебя медведь?

Из-за деревьев навстречу Бабке с Дедом выходит Медведь.

Медведь

Ну-ка хватит здесь кричать!

Вы мешаете мне спать.

Медведь угрожающе поднимает лапы и ревет. Бабка с Дедом бросаются бежать.

Дед и Бабка (хором)

Ой, спасите! Караул!

Медведь снова возвращается в свою избу, рассуждая по дороге .

Медведь

Славно я их припугнул.

Нечего ходить в мой лес.

Ладно, я на печь полез.

Медведь уходит в дом. Вскоре раздается крик петуха и наступает утро. Из избушки выходит Машенька с большим коробом. Чихает. Тут же из дома выбегает Медведь.

Медведь

Ишь, какая! Ты куда?

Что там у тебя?

Машенька

Испекла я пирожки,

Будут рады старики.

Здесь с черникой и с малиной.

Машенька показывает на короб.

Медведь

Хочешь ты меня покинуть?

Может, план твой и хорош,

Да меня не проведешь!

Нет умней меня в лесу,

Сам я короб отнесу.

Машенька

Отнеси, но я в тревоге,

Что ты съешь все по дороге.

Короб ты не открывай,

Пирожков не вынимай.

Я залезу на сосну!

Медведь

Да не лазь, не обману!

Маша прячется под платок, медведь взваливает короб на спину и медленно идет к деревне. Поет песню.

Перед лесом Медведь останавливается.

Медведь

Слово б нарушать не стал,

Если б сильно не устал.

Я присяду на пенек,

Съем один лишь пирожок!

Машенька

Очень высоко сижу,

Очень далеко гляжу.

Не садись ты на пенек

И не ешь мой пирожок.

Деду с бабушкой неси.

По пути не растряси!

Медведь

Вот глазастая какая,

Там сидит, а я таскаю!

Это где ж она сидит,

Что так далеко глядит!

Медведь подходит к избушке и стучится в дверь.

Медведь

Эй, дед с бабкой, открывайте,

Да гостинец принимайте.

Машенька вам шлет привет!

Дед с бабкой выглядывают в окно.

Дед Бабка

Уходи, нас дома нет!

Медведь

Эй, дед с бабкой, открывайте,

Да гостинец принимайте.

Машенька вам шлет привет!

Дед с бабкой выглядывают в окно.

Дед Бабка

Уходи, нас дома нет!

Медведь

Ну, куда же я пойду?

Я принес для вас еду.

Выходят Дед с Бабкой

Бабка

У меня есть, дед вопрос.

Что же нам медведь принес?

Короб открывается. Из него выглядывает Маша.

Бабка

Маша, внучка! Ты ли это?

Бабка обнимает Машеньку.

Думали, в живых уж нету.

Ай-да, Маша! Молодец! (Медведь отходит в сторону и обижается)

Машенька

Тут и сказочке конец!

Бабка

Не конец и начало,

Всем покушать теперь надо.

Маша подходит к медведю

Машенька

Мишка, ты не обижайся,

Будь нам другом, оставайся.

Дед Бабка

Ой, вы гости, проходите,

В руки ложечки берите.

Проходите, не стесняйтесь,

Да развлечь всех постарайтесь.

Подружки

Нас к себе пустите тоже,

Мы на ложках играть можем.

Чтож, пожалуйте во двор,

Будет позже разговор.

Все берут ложки и играют.

Действующие лица

Взрослые: Сказочница, Бабушка, Дедушка, Медведь.

Дети подготовительной к школе группы: Маша, Подружка.

Сказочница : Жили-были дедушка и бабушка. Была у них внученька Машенька.

Бабушка (изображая, что месит тесто и печет пирог):

Уж я Машеньке пирог испеку.

Уж я внученьке румяненький.

На нем корочка пшеничная,

А начиночка яичная,

А помазочка медовая,

Моя внученька бедовая!

Сказочница : Собрались раз подружки в лес по грибы да по ягоды. Пришли звать с собой Машеньку.

Подружка:

Машенька, подружка!

Пойдем в лес дружно.

Грибы, ягоды найдем,

В кузовочек соберем,

Деду с бабой принесем.

Машенька (обращаясь к деду с бабой):

Дедушка, бабушка!

Отпустите в лес с подружками

Побегать на опушке,

Вволю поиграть,

Ягодок пособирать.

Веночек сплести

И вам принести.

Дедушка:

Иди, иди, поиграй,

Да смотри не отставай.

Отставать не годится,

Недолго и заблудиться.

Сказочница : Пришли девочки в лес, стали собирать грибы да ягоды. Вот Машенька деревце за деревце, кустик за кустик — и ушла далеко-далеко от подружек.

Исполняют русскую народную песню «Как пошли наши подружки».

Как пошли наши подружки

В лес по ягоды гулять.

Сею, вею, вею, вью.

В лес по ягоды гулять.

Они ягод не набрали,

Лишь подружку потеряли.

Сею, вею, вею, вью.

Лишь подружку потеряли.

То любимую подружку

Машеньку.

Сею, вею, вею, вью.

Машеньку.

Сказочница: Ушла Маша от подружек. Стала она аукаться, стала их звать, а подружки не слышат, не отзываются. Ходила, ходила Машенька по лесу — совсем заблудилась.

Маша: Что мне делать? Как мне быть?

Сказочница : Пришла она в самую чащу, в самую глушь. Видит — стоит избушка.

Маша:

Вот избушка стоит,

Очень странная на вид:

Окна большие,

Двери кривые,

Крыльцо гниет...

Кто же тут живет?

Сказочница: Постучала Машенька в дверь — не открывают. Толкнула она дверь — дверь и открылась. Вошла Маша в избушку, села у окна на лавочку.

Маша : Кто же тут живет? Кто хозяйство ведет?

Сказочница : А в той избушке жил большущий медведь. Только его тогда дома не было: он по лесу ходил. Вернулся вечером медведь, увидел Машеньку, обрадовался.

Медведь : Ага!

Сама явилась ко мне, стало быть.

Как могу я тебя отпустить?

Будешь у меня теперь жить,

Печку топить, кашу варить

Да меня кашей кормить.

Сказочница: Потужила Маша, погоревала, да ничего не поделаешь. Стала она жить у медведя в избушке. Медведь на целый день уйдет в лес, а Машеньке наказывает никуда из избушки не выходить.

Ты смотри не убегай от меня,

А не то поймаю и съем тебя.

Сказочница: Ушел медведь, а Маша села у окна, поет, причитает.

Маша:

Ах, подружки мои родимые,

Вы зачем же меня покинули?

У медведя живу большущего,

Убежать от него боюсь я.

Сказочница: Стала Маша думать, как ей от медведя убежать. Кругом лес, в какую сторону идти — не знает, спросить не у кого... Думала она, думала и придумала. Приходит раз медведь из лесу, а Машенька и говорит ему.

Маша:

Ах, медведь, мой медведь!

Отпусти в деревню на день,

Навещу деда с бабкою

Да гостинца снесу сладкого.

Медведь:

Не пущу тебя одну:

Ты заблудишься в лесу.

Бабе с дедом

Сам гостинец отнесу.

Сказочница: А Машеньке того и надо! Напекла она пирожков, достала большой-пребольшой короб и говорит медведю.

Положу я в короб пирожки,

Деду, бабе их отнеси.

Только помни да смотри:

Короб ты не открывай,

Пирожки не вынимай,

На дубке буду сидеть,

За тобой буду глядеть.

Медведь:

Ладно, ладно, не зевай,

Короб быстро подавай.

Маша:

Погоди, не спеши,

На крылечко ты сходи,

На погоду погляди.

Сказочница: Только медведь вышел на крылечко, Маша сейчас же залезла в короб, а на голову себе блюдо с пирожками поставила. Вернулся медведь, видит: короб уже готов. Взвалил его на спину и пошел в деревню. Идет лесом.

Медведь:

Между елками иду,

Меж березками бреду,

В овражки спускаюсь,

На пригорки поднимаюсь.

Короб я несу, песенки пою.

Сказочница : Шел, шел, устал.

Медведь:

Сяду на пенек,

Съем пирожок!

Не садись на пенек,

Не ешь пирожок,

Неси бабушке,

Неси дедушке!

Медведь:

Хитра Машенька, быстра,

На дубок взобралась,

Высоко сидит, далеко глядит.

Медведь:

Сяду на пенек,

Съем пирожок.

Маша:

Не садись на пенек,

Не ешь пирожок!

Неси бабушке,

Неси дедушке!

Медведь : Вот глазастая какая! Видно, так и не присесть мне.

Сказочница : Встал и пошел быстрее. Пришел в деревню, нашел дом, где дедушка с бабушкой жили, и давай изо всех сил стучать в ворота.

Медведь:

Тук, тук, тук,

Отворяйте ворота,

Раскрывайте двери.

Я от Машеньки пришел,

Пирожков вам принес.

Сказочница : А собаки почуяли медведя и бросились на него. Со всех дворов бегут, лают. Испугался медведь, поставил короб у ворот да пустился в лес без оглядки. Вышли тут дедушка с бабушкой к воротам. Видят, короб стоит.

Бабушка:

Кто же это и откуда

К нам принес такое чудо?

Видно, короб неспроста

Принес кто-то нам сюда.

Что же в коробе такое?

Поскорей его откроем.

Сказочница : Дедушка поднял крышку, смотрят они — и глазам своим не верят: в коробе-то Машенька сидит. Обрадовались дед с бабкою.

Дедушка:

Здравствуй, Машенька,

Внученька наша!

Мы теперь умнее будем.

Никуда одну не пустим.

Бабушка:

Дай к тебе я подойду.

Поцелую, обниму

Да умницей назову.

Опросы персонала- это эффективный инструмент, с помощью которого можно выявить проблемные зоны и провести необходимые изменения. Улучшив ситуацию по ключевым направлениям, компания может существенно повысить результаты бизнеса и уровень лояльности сотрудников. В августе месяце сторонней организацией Hay group (компания проводит программы по исследованию мнения персонала, разработанные с учетом потребностей конкретной организации, помогают повысить уровень привлечения и удержания персонала, улучшить показатели мотивации и лояльности, повысить уровень производительности, эффективно управлять изменениями) было проведено исследование удовлетворенности сотрудников банка различными аспектами их трудовой жизни. Вариант опроса см. Приложение 4. Нами были выбраны вопросы, которые указывают на уровень лояльности сотрудников. Предметом исследования была выбрана именно удовлетворенность персонала, т.к. согласно теории Мейера и Аллен удовлетворенность персонала является коррелятой лояльности, т.е. связь двухсторонняя: с одной стороны удовлетворенность работой способствует лояльности, а с другой - наличие лояльности увеличивает удовлетворенность. Были рассмотрены следующие направления удовлетворенности персонала:

Удовлетворенность оплатой труда. Это один из важнейших факторов возникновения чувства преданности. При помощи финансовых выплат компания сообщает сотруднику о его ценности и о том, какие у него перспективы. Перебои в выплате зарплаты угнетают работников. Они чувствуют, что ими пользуются и при этом не хотят платить. В ответ на это некоторые сотрудники могут пойти на должностные преступления, кражи и т. п. Уровень оплаты, чтобы быть минимально удовлетворительным, должен соответствовать требованием модели справедливости, которую сформулировал Стейси Адамс. Теория справедливости гласит, что работники склонны оценивать действия менеджмента как справедливые, если уравнение равно или близко к равенству.

Вклад работника Вклад других сотрудников

Оплата сотрудника = Оплата других сотрудников

Для работника важно, что его вклад оценивается справедливо. Для проявления преданности оплата труда не должно быть самой большой из всех возможных, она должна быть справедливой. Сотрудники компании должны знать наверняка. Какие их действия приведут к повышению вознаграждения, какие - к уменьшению.

Удовлетворенность руководством. Это один из важнейших факторов в появлении лояльности. Преданность возникает при уважении к своему руководству. Вызывает уважение справедливость оценок, отсутствие любимчиков, соблюдение правил самим руководителем, последовательность в достижении цели, ясность при постановке задач, ясность критериев оценки труда, способность конструктивно критиковать, способность выразить благодарность.

Удовлетворенность условиями работы. В первую очередь, это экология и эргономика рабочего места. В последнее время всё чаще люди стали обращать внимание на условия труда, которые, одним словом можно охарактеризовать как экологические. Теперь сотрудников интересует уровень излучения монитора, качество питьевой воды и т.д.

Удовлетворенность интенсивностью работы. Для многих людей важна интенсивность работы. Для некоторых очень важно, чтобы работа давала ощущение жизни, движения, изменения, для кого-то наоборот более предпочтительна средняя и малая интенсивность работы.

Удовлетворенность содержанием и результатом работы. Для некоторых сотрудников важно, чтобы то, что они делают, было наполнено смыслом. Для них важно понимать значение их работы в достижении общих для всей компании целей.

Удовлетворенность карьерой и развитием и своей личности. Один из важнейших факторов формирования лояльности сотрудника. Для многих сотрудников очень важны перспективы карьерного роста, повышения квалификации, обучения.

Удовлетворенность окружением. Человек, являясь существом общественным, не может не принимать во внимание своё окружение. Часто оно настолько сильно влияет на настроение, трудоспособность, желание продолжать работу или желание уволиться, что социальный фактор все чаще принимается во внимание .

Теперь рассмотрим структуру выборки респондентов. Всего в анкетировании участвовали 987 респондентов.

Таблица 2.2 Возрастная структура выборки

Таблица 2.3 Структура выборки по образованию

Рисунок 2.5 Структура выборки по стажу работы Банке

Согласно теории, М.И. Магуры источники формирования лояльности являются индивидуальные особенности работников и основные характеристики работы и рабочей среды, следовательно, целесообразно будет построить анализ данных следующим образом:

анализ индивидуальных особенностей работников, их мотивов к труду, ценностей;

анализ удовлетворенности сотрудников различными аспектами рабочей среды и работой;

Первым вопросом, относящимся к изучению мотивов работников к труду и их системы ценностей, является вопрос о восприятии человеком работы вообще. На этот вопрос («По Вашему мнению, работа - это …») были даны следующие ответы:

q Важная составляющая моей жизни

q Вынужденная необходимость

q Процесс, который доставляет мне удовольствие

q Долг человека перед обществом

q Способ самореализации

q Общение с коллегами

Таблица 2.4 Отношение к работе

Таким образом, относя 2 первых утверждения «…важная составляющая моей жизни» и «…процесс, который доставляет мне удовольствие» к аффективной составляющей лояльности, мы получаем, что в среднем у 19,62 % сотрудников изначально имеется расположенность к аффективной лояльности. Относя утверждения «работа - это, прежде всего общение с коллегами», «…долг человека перед обществом» к нормативной составляющей лояльности, приходим к выводу, что у 20,64% сотрудников существует предрасположенность к нормативной лояльности. Рассматривая утверждения «Вынужденная необходимость» и «Возможность самореализации», как составляющие продолженной лояльности, мы приходим к выводу, что 35,19% сотрудников изначально предрасположены к продолженной лояльности.

Следовательно, исходя из анализа отношения сотрудников к работе изначально существует склонность к продолженной лояльности, что подразумевает под собой сравнение выгод и потерь от ухода из организации.

Следующий вопрос касался непосредственно отношения сотрудников к своей работе. На вопрос «Что привлекает Вас в вашей работе были предложены следующие варианты ответов:

q Общение с коллективом

q Оплата труда

q Перспективы роста

q Реализация своих идей

Результаты анкетирования представлены графически (см. Рисунок 2.6.).

Рисунок 2.6 Ответы на вопрос «Что привлекает Вас в вашей работе?»

Таким образом, несмотря на то, что первоначально у персонала имеется установка на продолженную лояльность в процессе работы в банке реализуется в большей степени нормативная («общение с коллективом» - 68,46%). В данном случае и с учетом анализа ответов на предыдущие вопросы, мы приходим к выводу, что большинство сотрудников лояльность не к банку как таковому, а к коллективу своих коллег.

На что же ориентированы сотрудники при трудоустройстве, для этого обратимся к анкетам работников при приеме на работу (Вопрос: «Проранжируйте значение каждого из перечисленных факторов при выборе места работы по 7- бальной шкале. 7 баллов - максимальная оценка, 1-минимальная»).

Рисунок 2.7 Факторы выбора работы

На графике показан средний балл, отданный каждому фактору. Видно, что для сотрудников на данном этапе наиболее важна оплата труда, бонусы (средний балл 6,4), следовательно, в настоящий момент они вообще не склонны проявлять лояльность к банку и готовы его покинуть при предложении большей оплаты труда.

Так же для сотрудников немаловажным является социальный пакет (средний балл 5.7). Банк является ответственным работодателем, создавая достойные условия труда и полный социальный пакет (предоставляется программа добровольного медицинского страхования, включающую стоматологические услуги, частично компенсирует стоимость путевок в детские оздоровительные лагеря, стоимость абонементов в спортивные залы). Стремясь повысить социальную защищенность своих сотрудников, Банк осуществляет дополнительные выплаты (на рождение ребенка, в связи с 50-летием, при чрезвычайных обстоятельствах, в случае смерти близкого родственника, в связи с выходом на пенсию).

Следующим рассмотренным параметром является «продвижение, карьерный рост». Среди исследователей феномена лояльности существует мнение, что сотрудник, который проработал в организации много лет и дошел с низшей должности до должностей топ - менеджмента является наиболее лояльным. Соответственно, если сотрудники хотят и видят возможности своего продвижения и карьерного роста в организации, они будут более лояльными. В нашем случае разочарование в возможностях своего карьерного роста присутствует, но незначительное. Результаты представлены графически.

Рисунок 2.8 Коэффициенты реализации ожиданий по мотиву «Карьерный рост»

Сотрудники со стажем работы до 3 месяцев весьма негативно (ниже среднего для данной группы) оценивают возможности своего карьерного роста, однако уже вторая группа (со стажем работы свыше 3 месяцев до 1 года) видит более перспективную для себя ситуацию. Такие результаты, скорее всего, объясняются плохим информированием сотрудников о перспективах их карьерного роста при приеме и в период адаптации.

Сложнее ситуация обстоит с самой проблемной третьей группой (со стажем работы свыше 1 года до 2-х лет). Предполагается, что данная группа уже хорошо осведомлена о возможностях карьерного роста и часть представителей данной группы включены в различные виды резерва (в данном коммерческом банке существует оперативный и перспективный резерв, резерв руководителей внутренних структурных подразделений, резерв для заполнения вакансий бизнес - подразделений). Таким образом, можно предположить, что в данном коммерческом банке ведется недостаточная работа с резервом и сам резерв частично носит формальный характер. Однако, следует отметить, что последняя группа (со стажем работы свыше 2-х лет), хоть и испытывает легкое разочарование по поводу своих карьерных планов, но весьма четко видит для себя перспективы карьерного роста.

Теперь рассмотрим, что ценит персонал в Банке, т.е. что является для персонала мотивом к труду в данном банке. Были предложены следующие варианты ответов:

q Надёжность и стабильность

q Уровень оплаты труда

q Перспективы роста

q Профессионализм руководителей

q Взаимоотношения в коллективе

q Социальные льготы

q Современные технологии в работе

q Отношение к сотрудникам

Результаты анкетирования представлены графически:

Рисунок 2.9 Мотивы работы в Банке

Таблица 2.5 Мотивы работы в Банке

Получается, что наиболее часто встречающийся мотив работы в Банке это его уровень оплаты труда (35,5%), а так же надежность и стабильность (30,4%). Высокий процент «Надежность и стабильность» может охарактеризовать данных сотрудников как лояльных. Следует также отметить, что не высокую оценку получили такие параметры, как «отношение к сотрудникам» (12,6%), что в целом негативно характеризует систему управления в целом и систему управления персоналом в Банке в частности. Такой параметр как «взаимоотношения в коллективе» получил достаточно высокую оценку - 21,6%, что говорит о лояльности сотрудников, прежде всего по отношению к своему коллективу.

Оценка такого параметра как «современные технологии в работе» всего 8,1% респондентов указали данные параметр в качестве своего мотива работы в банке. Получается, мы можем сделать вывод о том, что Банк, либо не придерживается новых стилей и не реагирует своевременно на изменения окружающей экономической и социальной среды, либо делает это недостаточно адекватно и приемлемо для своих сотрудников. Хочется сделать акцент, что конец 2011 года был связан с введением нового программного обеспечения, что повлекло за собой дополнительные трудозатраты. А так же внедрение системы грейдирования, которая отразилась на оплату труда сотрудников Банка.

Следующий вопрос выявлял мотивы персонала к переходу в другую организацию. Было предложено выбрать из списка следующие причины возможного перехода в другую организацию:

q Ближе к месту жительства (удобнее добираться)

q Более удобный график работы

q Меньше физические и психологические нагрузки

q Комфортные условия труда

q Лучшее техническое оснащение рабочего места

q Хороший социально-психологический климат в подразделении

q Взаимопонимание с руководством

q Перспективы профессионального и карьерного роста

q Перспективы обучения, повышения квалификации

q Выше уровень заработной платы

В итоге были получены следующие результаты (рис 2.10):

Рисунок 2.10 Мотивы перехода в другую организацию

Здесь мы модем наблюдать, что 50,7% сотрудников готовы сменить место работы при предложении им более высокой зарплаты. Таким образом, мы приходим к выводу, что большая часть сотрудников не лояльна банку вообще.

Итак, на основе анализа индивидуальных особенностей и мотивов персонала к труду, мы пришли к следующим выводам:

Изначально большая часть опрошенных сотрудников банка имеет установку на продолженную лояльность;

Сотрудники сильно не удовлетворены оплатой труда в банке и при предложении им более высокого уровня оплаты труда готовы сменить место работы;

Сотрудники не в полной мере удовлетворены стилем и методами работы руководства банка;

Сотрудники в большинстве своем лояльны не банку, а коллективу своих коллег.

Теперь обратимся к анализу организационной среды банка, точнее к анализу восприятия этой среды персоналом (рис 2.11).

Рисунок 2.11 Удовлетворенность сотрудников различными аспектами трудовой жизни.

В анкете были рассмотрены следующие аспекты удовлетворенности сотрудников своей трудовой жизнью:

Морально-психологический климат в коллективе

Распределение прав и обязанностей в коллективе

Возможности проявления инициативы

Использование вашего проф. потенциала

Организация труда

Режим труда и отдыха

Умственные нагрузки

Темп работы

Организация рабочего места

Физические нагрузки

Перспективы карьерного роста

Уровень социальной защищённости

Развитие вашей личности

Правовая защищенность

Уровень оплаты труда

Нервные нагрузки

Необходимо данные параметры оценить по 5-ти бальной шкале (5 - полностью не удовлетворяет, 1- полностью удовлетворяет,). В итоге получены следующие ответы (см. рисунок 2.12).

На графике мы видим, что наибольшую неудовлетворенность вызывают следующие факторы: нервные нагрузки (средний балл - 3,75), уровень оплаты труда (3,62), правовая защищенность (3,11). В результате исследований было выявлено, что нервные нагрузки связаны с чрезмерной загруженностью персонала, работой с деньгами и высоким уровнем недоверия со стороны отделения (проверки, новые правила работы с клиентом, тайные покупатели). Уровень оплаты труда и система распределения премий также вызывает большое недовольство, нет ясности процесса.

Анализируя результаты можно выделить и другие факторы повышенного недовольства персонала. Если 5 баллов приравнивалось к высказыванию «полное отсутствие удовлетворения», логично предположить, что все факторы набравшие средний балл более 2,5 являются проблемными и требующими внимания со стороны службы персонала и руководителей. К таким факторам относятся: режим труда и отдыха, умственные нагрузки, темп работы, организация рабочего места, физические нагрузки, перспективы карьерного роста, уровень социальной защищённости. Таким образом, мы можем говорить о недостаточном внимании к потребностям персонала и непродуманности и неэффективности системы управления персоналом в целом.

Теперь обратимся к вопросу об оценке персоналом взаимосвязи вклада их личного труда и размера оплаты труда. Для 50,7 % опрошенного персонала эта взаимосвязь недостаточно ясна или не существует вообще. В среднем данная взаимосвязь была оценена на 3,4 балла (1 - высокая степень взаимосвязи, 5 - полное отсутствие взаимосвязи) Таким образом, здесь мы находим еще один серьезный барьер на пути формирования лояльности персонала отсутствие четкой и справедливой системы оплаты труда.

Следующий вопрос был связан с видением сотрудниками своего карьерного роста в данном отделении Банка, в системе Банка в целом и в других сходных по профилю организациях. Наиболее благоприятным с точки зрения лояльности данному банку являлось бы сочетание ответов «Да-Нет-Нет» и «Да-Да-Нет». Рассмотрим полученные результаты. (см. Таблица 2.6.)

Таблица 2.6 Видение сотрудниками возможностей карьерного роста в Банке и схожих по профилю организациях

Таким образом, мы видим, что наиболее часто встречающийся вариант ответа «Нет-Нет-Нет», что говорит о том, что человек не видит для себя возможности карьеры вообще. Это говорит о низком уровне самооценки своих профессиональных качеств, т.е. человек по большому счету вынужден работать в банке. Причем данный вариант ответа был дан совершенно разными возрастными группами. Здесь также следует отметить, что 80% выбравших данное сочетание ответов проходили обучение в рамках Банка. Отсюда можно сделать вывод о недостаточно эффективном обучении сотрудников.

Вторым по частоте ответов было сочетание «Нет-Нет-Да», т.е. сотрудники не видят для себя возможностей карьерного роста, но видят его в других схожих по профилю организациях. Таким образом, возможно работу в Банке они рассматривают как временную, а следовательно не испытывают лояльности по отношению к банку и возможно в ближайшее время покинут банк.

Также с точки зрения организационной среды банка интересен вопрос об информированности сотрудников по поводу моральных поощрений. По результатам анкетирования получается, что 68% сотрудников не знают ничего о моральных поощрениях в своей организации. Хотя официально, согласно положению о внутреннем трудовом распорядке за добросовестное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества работы, продолжительную и безупречную трудовую деятельность и за другие достижения в работе применяются следующие виды моральных поощрений:

ь объявление благодарности;

ь выдача премии;

ь награждение ценным подарком;

ь награждение знаком отличия и др.

Поощрения объявляются в приказе по отделению и по Банку. Доводятся до сведения работника и заносятся в его трудовую книжку.

Таким образом, учитывая достаточно широкий диапазон выборки (в опросе участвовали более 50% всех сотрудников банка), мы приходим к выводу, что данные сотрудники не подвергались ни одному из вышеперечисленных методов морального поощрения, а следовательно банк мало уделяет внимания данному направлению повышения лояльности и мотивации персонала.

В результате анализа организационной среды банка были выявлены следующие проблемы:

сотрудники неудовлетворенны системой оплаты труда в банке, нервными нагрузками и своей правовой защищенностью,

большая часть сотрудников не информирована о взаимосвязи вклада своего труда и оплаты труда,

сотрудники практически не информированы о системе моральных поощрений существующих в банке.

Таким образом, в ходе исследования был выявлен достаточно низкий уровень лояльности сотрудников своей организации:

50,7% сотрудников готовы покинуть банк при предложении им более высокой оплаты труда;

сотрудники лояльны не банку, а коллективу своих коллег.

К положительным моментам анализа итогов исследования можно отнести тот факт, что большая часть сотрудников ценит в Банке надежность и стабильность, причем данный фактор является доминирующим мотивом их трудовой деятельности в данном банке.

Таким образом, подводя итоги, исследования лояльности и удовлетворенности персонала мы выявили следующие препятствия на пути формирования и поддержания необходимого уровня лояльности:

отсутствие четкой, справедливой и конкурентоспособной оплаты труда;

неудовлетворенность сотрудников многими аспектами их трудовой жизни (правовая защищенность, нервные нагрузки, уровень социальной защищенности, перспективы карьерного роста, организация рабочего места и т.д.);

отсутствие четкой системы материального поощрения сотрудников;

банк не оправдывает ожидания вновь принятых сотрудников.

В итоге мы видим отсутствие должного внимания к проблемам и потребностям персонала и необходимость срочных (учитывая положительную динамику текучести кадров) и комплексных мер по повышению уровня лояльности персонала банка и построению эффективного механизма формирования лояльности.

В докризисное время очень популярны были программы по развитию корпоративной культуры. Многие руководители позиционировали свои компании как структуры с развитой корпоративной культурой и высокой лояльностью сотрудников. И лишь те из них, для которых понятие «лояльность персонала» было действительно важно, не только выстояли в период кризиса, но и продолжали развиваться.

Лояльность - благожелательное, корректное, уважительное отношение к чему-либо или кому-либо; соблюдение существующих правил, норм, предписаний даже при несогласии с ними.

Лояльность персонала - характеристика, определяющая приверженность персонала организации, то есть одобрение персоналом целей компании и способов их достижения.

Лояльный сотрудник - сотрудник, желающий задержаться в компании на долгое время; если понадобится, он готов пожертвовать личными интересами в пользу компании; свои обязанности выполняет самоотверженно и делает почти всегда больше, чем требует его должностная инструкция; его действия никогда не приносят вреда компании.

Отсутствие лояльности сотрудников (несогласие работника с поступившим приказом, принятым решением, происходящим в организации изменением) может быть выражено несколькими способами:

• прямое неповиновение;
• скрытое противодействие;
• нейтральная позиция.

Прямое неповиновение - разрешается путем увольнения сотрудника. Скрытое противодействие (препятствие) - не всегда возможно даже выявить. Вред от скрытого противодействия почти всегда гораздо больший, нежели от прямого. Нейтральная позиция (равнодушие) - может привести к тому, что при малейшем ослаблении контроля полностью прекращается исполнение непосредственных обязанностей.

Следует заметить, что лояльность работников напрямую зависит от их удовлетворенности условиями труда . Удовлетворенность персонала отражает отношение сотрудника к различным аспектам работы, таким как:

безопасность работы;

оплата труда;

условия труда;

статус и престиж работы;

близость с коллегами;

политика оценки выполнения работы, применяемая компанией;

общие методы руководства;

отношения между начальниками и подчиненными;

автономия и ответственность;

возможности применять знания и умения;

возможности расти и развиваться.

Удовлетворенность сотрудника, в свою очередь, зависит от того, насколько предприятие удовлетворяет потребности этого сотрудника. Для этого руководству следует выявить основные потребности человека, побуждающие его к труду (профессиональной деятельности), и удовлетворить их. В результате компания от работника получит высокую удовлетворенность работой и, как следствие, - высокий уровень лояльности.

О том, чего же ждет персонал от своего руководства , проще всего спросить напрямую, т. е. провести исследование уровня удовлетворенности работой . Многие компании приглашают для проведения подобных исследований внешних консультантов, но если численность работников небольшая и они достаточно открыты для общения, - можно справиться собственными силами.

Этапы проведения исследования уровня удовлетворенности персонала работой следующие:

1. Определение цели исследования.
2. Составление опросных листов.
3. Проведение опроса сотрудников, заполнение анкет.
4. Определение результатов исследования. Анализ рентабельности действующей системы мотивации.
5. Информирование руководства и персонала о результатах исследования. Выводы и рекомендации.

Определение цели исследования

Самое главное в исследовании уровня удовлетворенности работой - определить цель , т. е. найти ответ на вопрос «Что я хочу узнать?».

Любой опрос - не просто сбор мнений, а диалог между руководством и работниками. До того как собирать мнения сотрудников, необходимо четко для себя прояснить, что вы потом будете делать со всей этой информацией, насколько руководство готово к ответным действиям. К примеру, не стоит задавать вопрос «Насколько для вас важно корпоративное медицинское страхование?», если у компании нет средств для его обеспечения. Если руководство предприятия получило ответ от 90% сотрудников «Очень важно» и не предприняло никаких действий для обеспечения работников страховкой, - оно рискует навсегда потерять их доверие.

Исследования степени удовлетворенности работников необходимо проводить в случаях, если:

• наблюдаются высокие показатели «текучести» кадров. Цель - определить причины увольнения персонала, уменьшить затраты, связанные с увольнением;
• произошли организационные изменения . Цель - понять персонал, улучшить процессы по управлению изменениями, определить зоны, требующие пристального внимания;
• наблюдается низкая результативность работы . Цель - определить причины низкой результативности, предоставить руководителям подразделений решения по оптимизации организации работы;
• подмечено отсутствие лояльности . Цель - понять, что важно для сотрудников, управлять удовлетворенностью в тех подразделениях, где это действительно нужно, вкладывать силы и средства в те проекты, которые очень важны.

Составление опросного листа (анкеты)

Сейчас в сети Internet можно найти множество различных анкет, но советуем самостоятельно составлять опросные листы (анкеты), принимая во внимание собственные цели исследования и особенности структуры и деятельности компании.

Есть несколько общих правил составления опросных листов. Итак, в ходе исследования мы должны выяснить:

• чем мы управляем - категории условий труда;
• насколько данные категории значимы (важны) для сотрудников;
• насколько данные категории удовлетворены, с точки зрения сотрудников;
• категории, по которым наблюдается критическая разница между уровнем важности и уровнем удовлетворенности.

Все составляющие условий труда можно разбить на категории. Ниже все категории условий труда объединены в блоки, имеющие свои названия. Так, например, первый блок содержит три категории условий труда и называется «Условия работы». По такому же принципу приведены все категории, содержащиеся в десяти блоках.

Блок 1. Условия работы

1. Удобный рабочий график.
2. Удобное расположение места работы.
3. Хорошие, комфортные условия труда.

Блок 2. Система материального поощрения

1. Возможность влиять на получаемое вознаграждение ().

Блок 3. Администрирование и политика компании

Блок 4. Содержание работы

1. Интересная работа, требующая творческого подхода.
2. Сложная, трудная работа с высокой степенью ответственности.
3. Самостоятельность в работе.

Блок 5. Управленческое взаимодействие

1. Открытое обсуждение с руководителем проблем и сложностей.

Блок 6. Признание, уважение

Блок 7. Коллектив, общение с коллегами

1. Хороший, дружный коллектив.
2. Хорошее отношение с непосредственным руководителем.

Блок 8. Возможности развития

1. Возможность профессионального роста.
2. Возможность приобретения новых знаний и навыков.
3. Возможность карьерного роста.

Блок 9. Стабильность, безопасность

1. Уверенность в завтрашнем дне.

Блок 10. Корпоративная культура компании

1. Наличие в компании корпоративных ценностей, традиций и «ритуалов».
2. Регулярное проведение в компании корпоративных мероприятий, праздников.
3. Общение с коллегами за рамками работы.

В соответствии с определенной целью, из всех вышеперечисленных категорий выбираем те, по которым будем проводить исследование.

Пример

В компанию в один из отделов пришел новый руководитель. Он внес предложения по изменению некоторых процессов в компании. Предложения были приняты руководством и начали внедряться в работу. Спустя некоторое время несколько человек из разных структурных подразделений ушло из компании, при этом показатель текучести кадров вырос до 15%. Общие показатели эффективности работы снизились.

Цель исследования - определить причины текучести; понять, что важно для сотрудников в данное время.

Итак, рассмотрим по порядку процесс исследования.

Первый шаг. В связи с заданной целью из общего перечня категорий условий труда выбираете именно те, по которым будете проводить исследование. Для исследования по описанной ситуации подойдут блоки 2, 3, 5, 6, 7, 9. Для удобства помещаем выбранные блоки с категориями, которые в них входят, в таблицу:

Табл. 1. Выбранные категории условий труда для проведения исследования

Блок	№ п/п*
2. Система материального поощрения		Справедливая и понятная система оплаты труда
		Достойная стабильная оплата труда
		Наличие ряда материальных льгот
3. Администрирование и политика компании		Понимание перспектив развития компании и подразделения
		Налаженное взаимодействие с сотрудниками других отделов компании
		Достаточно информации о том, что происходит в компании
5. Управленческое взаимодействие		Четкая постановка задач со стороны руководителя
		Регулярная обратная связь со стороны руководителя о выполнении задач
6. Признание, уважение		Признание значимости и важности Вашей работы коллегами и руководством
		Знаки уважения и одобрения со стороны руководителя
		Заинтересованное отношение руководителя к Вашим идеям и предложениям
7. Коллектив, общение с коллегами		Хороший, дружный коллектив
		Общность интересов, мировоззрения с коллегами и руководителем
9. Стабильность, безопасность		Уверенность в завтрашнем дне
		Стабильность (отсутствие частых перемен, связанных с работой)
		Четкое и своевременное выполнение обязательств компании перед сотрудниками
_________________________ * Категории в таблице для удобства имеют сквозную нумерацию.

Второй шаг. Составляете вопросы для каждой из выбранных категорий. Обратите внимание, что для каждой категории составляется два вопроса:

• первый определяет, насколько данная категория важна для работника;
• второй - насколько работник удовлетворен ею.

Например, вопросы могут быть следующими:

• для категории «Четкая постановка задач со стороны руководителя»:
• вопрос на важность: Определите, пожалуйста, по десятибалльной шкале, насколько для Вас важна четкая постановка задач со стороны руководителя;
• вопрос на удовлетворенность: Определите в процентном соотношении степень справедливости утверждения «Передо мной ставятся конкретные задачи»;
• для категории «Уверенность в завтрашнем дне»:
• вопрос на важность: Как часто Вы откладываете средства «для непредвиденных обстоятельств» (на «черный» день)?
• вопрос на удовлетворенность: Насколько Вы испытываете в данное время беспокойство, связанное с перспективой потерять работу? (подчеркните соответствующее число).

В итоге по выбранным 18-ти категориям условий работы у вас получится 36 вопросов. Из полученных вопросов составляется опросный лист. Помните - каждый человек индивидуален, отвечать на поставленные вопросы он будет по-своему. Для того чтобы результаты опроса можно было привести к общему знаменателю и потом исчислить среднее значение по ответам всех опрашиваемых, советуем на каждый вопрос предложить варианты ответов, один из которых и выберет работник. Варианты ответов могут быть в виде:

• %-ной шкалы;
• цифровой (балльной) шкалы;
• словесной шкалы, например: очень плохо; плохо; хорошо; отлично.

С цифрами и процентами - никаких сложностей, тут все понятно. Словам же стоит найти процентное или цифровое соответствие. Например, ответ «Всегда» - 10 баллов, «Почти всегда» - 8 баллов, «Время от времени» - 6 баллов, «Почти никогда» - 4 балла, «Никогда» - 2 балла.

Для удобства в подсчете результатов лучше выбрать показатель в 10 баллов как максимальный для ответов на каждый вопрос. При ответе на любой вопрос должен получиться минимальный балл - «1», максимальный - «10».

Вопросы в анкете следует расставить в произвольном порядке , чтобы была возможность получить максимально честные и откровенные ответы. Наряду с вопросами, за ответы на которые будут присваиваться баллы, в анкету можно вставить вопросы для высказывания сотрудниками личного мнения, уже не предлагая для них вариантов ответов (приложение 1 ).

Приложение 1 Образец анкеты для проведения исследования на удовлетворенность условиями труда АНКЕТА Уважаемый коллега! Прошу Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и выберите ответ, который Вы считаете наиболее верным, и отметьте его каким-либо знаком. Если ни один из ответов вам не подходит, напишите его сами. Просьба ответить на все вопросы анкеты. 1. Определите, пожалуйста, степень справедливости утверждений: а) я знаю цели компании: в) я четко представляю круг моих должностных обязанностей: е) моя инициатива поощряется: з) мой руководитель всегда готов открыто обсудить со мной возникшие проблемы: к) я знаю должностные обязанности каждого сотрудника компании: м) обо всех изменениях в работе компании я узнаю заранее: 3. Насколько Вы испытываете в данное время беспокойство, связанное с перспективой потерять работу? 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1 Понятная система оплаты труда 2 Наличие материальных льгот 3 Высокая заработная плата 4 Четкая постановка задач со стороны руководителя 5 Проведение регулярных встреч с руководством компании 6 Дружеские отношения с коллегами 7 Дружеские отношения с непосредственным руководителем 8 Своевременное выполнение обязательств компании перед сотрудниками 9 Четко очерченная зона ответственности каждого сотрудника 5. Как часто Вы откладываете средства для непредвиденных обстоятельств («на черный день»)? 7. Назовите три наиболее действенных способа, применяемых для наказания за допущенные в работе ошибки, которые эффективно применяются в компании: 8. Как компания стимулирует работников выдвигать предложения по нововведениям? 9. На чем, по Вашему мнению, основываются успехи компании? 10. Что является основной причиной неудач? 11. Назовите две основные, с Вашей точки зрения, проблемы, стоящие перед компанией сегодня: 1 Размер заработной платы 2 Порядок начисления заработной платы и премий 3 Разнообразие работы 4 Возможность творческого подхода в выполнении задач 5 Отношение с коллегами 6 Отношение с непосредственным руководителем 7 Возможность профессионального роста 8 Возможность приобретать новые знания и навыки 9 Сложность выполняемых заданий 13. Для меня было бы важным поощрение за особые достижения в виде (укажите в порядке возрастания от 1 до 10) (1 - наименее предпочтительный вид поощрения, 10 - наиболее предпочтительный): 14. Что Вас не устраивает во взаимодействии с другими подразделениями компании? 15. Что, на Ваш взгляд, является однозначным свидетельством непрофессиональной работы сотрудника? 16. Компания привлекательна для работников тем, что… Укажите в свободной форме те проблемы, которые не были учтены в анкете, но представляют для Вас определенное значение Благодарю Вас за помощь в работе!

Проведение опроса сотрудников

Обязательным элементом хорошей организации опроса является эффективная коммуникация. Ведь нельзя принуждать сотрудников к участию в исследовании - они должны делать это добровольно. Основным побуждением должна стать реальная возможность повлиять на работу компании, о чем обязательно следует сказать во время объявления о начале программы по оптимизации.

Желательно, чтобы в первую очередь об исследовании персоналу рассказал руководитель компании - это придаст данному мероприятию большую значимость. Когда предварительная работа завершена - можно приступать непосредственно к опросу. Каждый сотрудник компании должен заполнить анкету в течение определенного времени и вернуть ее для подсчета результатов.

По мнению большинства специалистов, именно анонимный опрос дает более достоверные результаты , поэтому имя работника в анкете не указывается. Если необходимо отследить изменения по конкретным подразделениям в компании, в анкету можно внести графу «Подразделение».

Форма опроса

Форма проведения опроса может быть различной (в зависимости от вашего желания), например:

• письменная. Работники заполняют распечатанную на бумаге анкету;
• электронная. Всем работникам по электронной почте рассылается анкета, и они заполняют ее в электронном виде;
• посредством заполнения специальных форм на сайте компании. На внутреннем сайте компании создается электронная анкета, состоящая из форм, в которые вносятся (или в которых отмечаются) ответы на вопросы. Каждый сотрудник открывает на сайте соответствующую страницу и заполняет анкету.

Наиболее предпочтительна, по мнению автора статьи, письменная форма заполнения анкет. Кстати, процент возврата электронных анкет, по данным консалтинговых компаний, колеблется от 12% до 30%, а при заполнении письменных форм можно добиться 85% возврата.

Чтобы облегчить в дальнейшем анализ результатов и не забыть, какой из вопросов для какой категории условий труда был составлен, следует создать таблицу:

Табл. 2. Номера вопросов в анкете

Блок	№ п/п		Важность		Удовлетворенность
			№ вопроса	№ подпункта в вопросе	№ вопроса	№ подпункта в вопросе
Система материального поощрения		справедливая и понятная система оплаты труда
		достойная стабильная оплата труда
		наличие ряда материальных льгот
Администрирование и политика компании		понимание перспектив развития компании и подразделения
		налаженное взаимодействие с сотрудниками других отделов компании
		достаточно информации о том, что происходит в компании
Управленческое взаимодействие		четкая постановка задач со стороны руководителя
		регулярная обратная связь со стороны руководителя о выполнении задач
		открытое обсуждение с руководством проблем и сложностей
Признание, уважение		признание значимости и важности Вашей работы коллегами и руководством
		знаки уважения и одобрения со стороны руководителя
		заинтересованное отношение руководителя к Вашим идеям и предложениям
Коллектив, общение с коллегами		хороший, дружный коллектив
		хорошие отношения с непосредственным руководителем
		общность интересов, мировоззрения с коллегами и руководителем
Стабильность, безопасность		уверенность в завтрашнем дне
		стабильность (отсутствие частых перемен, связанных с работой)
		четкое и своевременное выполнение обязательств компании перед сотрудниками

Определение результатов исследования

После получения всех заполненных анкет остается проанализировать полученные результаты. Для этого очень удобно пользоваться табличным редактором Exсel.

Итак, в одну таблицу вносим результаты ответов, которые относятся к определению важности категорий условий труда (таблица 3 ), в другую - результаты ответов, относящиеся к удовлетворенности (таблица 4 ). В статье для примера условно взято 10 анкет.

Табл. 3. Уровень важности категорий условий труда

№ п/п

Количество анкет

Среднее значение

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Справедливая и понятная система оплаты труда

Достойная стабильная оплата труда

Наличие ряда материальных льгот

Понимание перспектив развития компании и подразделения

Налаженное взаимодействие с сотрудниками других отделов компании

Достаточно информации о том, что происходит в компании

Четкая постановка задач со стороны руководителя

Регулярная обратная связь со стороны руководителя о выполнении задач

Открытое обсуждение с руководством проблем и сложностей

Признание значимости и важности Вашей работы коллегами и руководством

Знаки уважения и одобрения со стороны руководителя

Заинтересованное отношение руководителя к Вашим идеям и предложениям

Хороший, дружный коллектив

Хорошие отношения с непосредственным руководителем

Общность интересов, мировоззрения с коллегами и руководителем

Уверенность в завтрашнем дне

Стабильность (отсутствие частых перемен, связанных с работой)

Четкое и своевременное выполнение обязательств компании перед сотрудниками

Табл. 4. Уровень удовлетворенности категориями условий труда

№ п/п

Количество анкет

Среднее значение

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Справедливая и понятная система оплаты труда

Достойная, стабильная оплата труда

Наличие ряда материальных льгот

Понимание перспектив развития компании и подразделения

Налаженное взаимодействие с сотрудниками других отделов компании

Достаточно информации о том, что происходит в компании

Четкая постановка задач со стороны руководителя

Регулярная обратная связь со стороны руководителя о выполнении задач

Открытое обсуждение с руководством проблем и сложностей

Признание значимости и важности Вашей работы коллегами и руководством

Знаки уважения и одобрения со стороны руководителя

Заинтересованное отношение руководителя к Вашим идеям и предложениям

Хороший, дружный коллектив

Хорошие отношения с непосредственным руководителем

Общность интересов, мировоззрения с коллегами и руководителем

Уверенность в завтрашнем дне

Стабильность (отсутствие частых перемен, связанных с работой)

Четкое и своевременное выполнение обязательств компании перед сотрудниками

Полученные средние значения сводим в одну таблицу:

Табл. 5. Сравнительный анализ показателей важности и удовлетворенности

№ п/п		Важность	Удовлетворенность
	Справедливая и понятная система оплаты труда
	Достойная стабильная оплата труда
	Наличие ряда материальных льгот
	Понимание перспектив развития компании и подразделения
	Налаженное взаимодействие с сотрудниками других отделов компании
	Достаточно информации о том, что происходит в компании
	Четкая постановка задач со стороны руководителя
	Регулярная обратная связь со стороны руководителя о выполнении задач
	Открытое обсуждение с руководством проблем и сложностей
	Признание значимости и важности Вашей работы коллегами и руководством
	Знаки уважения и одобрения со стороны руководителя
	Заинтересованное отношение руководителя к Вашим идеям и предложениям
	Хороший, дружный коллектив
	Хорошие отношения с непосредственным руководителем
	Общность интересов, мировоззрения с коллегами и руководителем
	Уверенность в завтрашнем дне
	Стабильность (отсутствие частых перемен, связанных с работой)
	Четкое и своевременное выполнение обязательств компании перед сотрудниками

Сравнив полученные средние значения, отметим те факторы, которые по степени важности набрали менее 6 баллов (в данной таблице таких категорий две - № 3 и № 15), для персонала в данное время не важны. Мы их вообще не принимаем во внимание при дальнейшей работе.

Все полученные результаты (средние значения) из таблицы 5 можно условно распределить по 4 зонам (приложение 2 ):

• зона переплаты. В данную зону входят категории, где средний балл по важности ниже среднего балла по удовлетворенности;
• зона лояльности. К зоне лояльности относятся те категории, в которых средний балл по важности и удовлетворенности приблизительно равны;
• зона безразличия. Сюда попадают категории, где наблюдаются низкие средние баллы и по важности, и по удовлетворенности;
• зона дискомфорта включает категории, где средний балл по важности на 3 и более балла выше, чем средний балл по удовлетворенности.

Приложение 2 Анализ полученных средних значений ЗОНА ПЕРЕПЛАТЫ Средний балл по важности ниже среднего балла по удовлетворенности 1 ЗОНА ЛОЯЛЬНОСТИ Средние баллы по важности и удовлетворенности приблизительно равны 3 ЗОНА БЕЗРАЗЛИЧИЯ Низкие средние баллы и по важности, и по удовлетворенности 2 ЗОНА ДИСКОМФОРТА Средний балл по важности на 3 и более балла выше, чем средний балл по удовлетворенности 4 1 Исходя из таблицы 5, в данную зону входят категории 9, 10, 13, 14. 2 Исходя из таблицы 5, в данную зону входят категории 3, 12, 15. 3 Исходя из таблицы 5, в данную зону входят категории 1, 2, 8, 9, 10, 11, 14, 17, 18. 4 Исходя из таблицы 5, в данную зону входят категории 4, 6, 7.

Конечный результат исследования по удовлетворенности условиями труда - все категории, попавшие в «Зону дискомфорта». Именно они являются основной причиной возникших в компании проблем.

В рассматриваемом нами примере (таблица 5 ) это:

• понимание перспектив развития компании и подразделения;
• достаточно информации о том, что происходит в компании;
• четкая постановка задач со стороны руководителя.

Информирование о результатах исследования

В результате опроса были выявлены 3 основные категории, мешающие слаженной работе в компании. Проанализировав их, можно сделать вывод, что все они относятся к сфере внутренних коммуникаций.

Работникам важно видеть, что их участие в опросе повлияло на работу компании, что руководство действительно хочет решить их проблемы и делает соответствующие шаги для этого.

Руководству же важно продемонстрировать искреннее желание действовать в соответствии с итогами опроса. Последним шагом исследования должны стать признание проблем, подготовка плана дальнейших действий и ознакомление с ним сотрудников. Ну а далее - воплощение плана в жизнь, постановка конкретных целей и их достижение.

Возможные решения выявленных проблем

Проблема	Решение
Непонимание перспектив развития компании и подразделения; недостаточно информации о том, что происходит в компании (считается, что информированность о стратегических планах развития компании - прерогатива руководства компании.* Именно это заблуждение стало причиной увольнения сотрудников нашей компании)	Проведение ежемесячных общих собраний коллектива, на которых работники будут информироваться о перспективах развития компании, задачах, стоящих перед компанией на следующий месяц. Будет проводится анализ деятельности и озвучиваться достигнутые результаты всей компанией за предыдущий месяц
Четкая постановка задач со стороны руководителя	Прохождение руководителями подразделений курса «Управление временем и постановка задач». Согласование планов работы своих подразделений на будущий период с руководителем компании
* Руководство должно не только само знать стратегические (долгосрочные) планы компании, но и в доступной форме доносить эти планы до рядового сотрудника. Работники должны знать, что, выполняя свою ежедневную работу, они вносят свой маленький вклад во что-то большее. А формирует планы, конечно, руководство.

Результаты проведенного опроса и намеченный план действий необходимо представить сотрудникам. Это позволит им ощутить свой вклад в работу компании, повысит моральное удовлетворение от проделанной работы и обеспечит вам их поддержку при запуске будущих проектов.

Регулярное проведение исследований уровня удовлетворенности персонала позволит руководству предприятия отследить динамику изменений и оценить эффективность проводимых мероприятий.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

10 октября 2018 HR универсал. ИП Храмцова П.В.

Анкета исследования удовлетворенности персонала

Целью данного опроса является определение Вашей удовлетворенности работой в компании. Опрос анонимный , его результаты будут использованы в обобщенном виде для составления программы развития системы управления персоналом.

Внимательно прочитайте каждое предложение в колонке «Условия работы», выберите один из наиболее подходящих ответов в колонках справа (от «Совершенно не удовлетворен (не устраивает)» до «Очень доволен (полностью устраивает)») и проставьте галочку в соответствующем квадратике. Заполните ответы на вопросы на второй странице и передайте анкету сотруднику дирекции по персоналу.

Дата заполнения: ____ ___________ 20__ г.

	Условия работы	Совершенно не удовлетворен (не устраивает)	Немного недоволен	Затрудняюсь ответить (нейтрален)	В основном доволен	Очень доволен (полностью устраивает)
	Организация труда (нормированность времени работы и отдыха)
	Безопасность труда (обеспеченность средствами защиты, спецодеждой)
	Отношения в коллективе (с руководством, коллегами)
	Уровень заработной платы
	Дополнительные выплаты (за отсутствующего работника, за работу в выходные дни и т.п.)
	Система стимулирования (возможность получения премий, распределение премий в коллективе)
	Уровень социальных льгот и гарантий
	Стиль руководства в вашем подразделении
	Организация обучения, возможность повышения квалификации
	Перспективы и возможности карьерного роста
	Обеспеченность необходимыми материалами и инструментами для работы
	Признание Ваших заслуг, внимание к Вам со стороны руководства
	Работа администрации (оформление приема и перевода, рассмотрение заявлений)

Пожалуйста, ответьте на несколько вопросов на 2 странице.

Что может повлиять на повышение Вашей удовлетворенности? ______________________________________________________________________

Считаете ли Вы возможным и реальным изменение существующей ситуации? Выберите один из вариантов ответа:

Хочу ещё сказать: ______________________________________________________________________

Пожалуйста, ответьте на несколько вопросов для обработки результатов опроса:

Ваш возраст:									Старше 50 лет
Стаж работы в компании:	До 0,5 года				Более 1 года
Стаж работы общий:						Свыше 10 лет
		мастер (старший мастер)		руководитель производственного подразделения (участка, смены, цеха)			служащий, специалист			руководитель административного подразделения (бюро, отдела)

Пожалуйста, сдайте заполненную анкету сотруднику дирекции по персоналу.

Благодарим за участие в опросе!