Konfliktlarni boshqarish - bu ularning paydo bo'lishi, rivojlanishi va yakunlanishining barcha bosqichlarida amalga oshiriladigan faoliyat. Mojarolarni boshqarish oldini olish va konstruktiv yakunlashni o'z ichiga oladi.

Konflikt - bu juda ko'p ziddiyatli va qarama-qarshi asoslarga ega bo'lgan murakkab hodisa. Konflikt nafaqat namoyon bo'lish shakllariga, balki rivojlanish bosqichlariga ham ega bo'lgan dinamik rivojlanayotgan jarayondir. Shu bilan birga, konfliktni nazorat qilish mumkin va bo'lishi kerak va u shunday nazorat qilinadiki, uning salbiy, buzg'unchi oqibatlari minimallashtirilsin, konstruktiv imkoniyatlar mustahkamlansin.

Konfliktli vaziyatlarni boshqarishning bir necha samarali usullari mavjud. Ularni ikki toifaga bo'lish mumkin: tarkibiy va shaxslararo. Belgilarning oddiy farqi nizolarning sababi deb hisoblanmasligi kerak, garchi u ma'lum bir holatda ham nizo keltirib chiqarishi mumkin.

Konfliktni boshqarish - bu konfliktning paydo bo'lishi, rivojlanishi va tugashining barcha bosqichlarida amalga oshiriladigan, unga nisbatan ongli faoliyat. Qarama-qarshilikning rivojlanishiga to'sqinlik qilmaslik, balki uni ziddiyatli yo'llar bilan hal qilishga intilish muhimdir. Mojarolarni boshqarish oldini olish va konstruktiv yakunlashni o'z ichiga oladi.

Rahbar haqiqiy sabablarni tahlil qilishdan boshlashi va keyin tegishli metodologiyani qo'llashi kerak. Xodimlar va xodimlar o'rtasidagi nizolarni oldini olish uchun siz:

qo'l ostidagilar bilan muloqot qilishda xotirjamlik va xushmuomalalikni qat'iylik bilan birga ishlating, xodimlar bilan muomala qilishda qo'pollikka yo'l qo'ymang, chunki qo'pollik istalgan natijaga erisha olmaydi, aksincha, menejer ko'pincha salbiy natijaga erishadi, chunki bo'ysunuvchi, ish o'rniga, xafagarchilik va tashvishlarga bog'langan;

• xodimni sifatsiz ish uchun faqat yuzma-yuz tanbeh qiling, chunki sahna ortidagi suhbat uni sharmandalikdan qutqaradi va buning evaziga menejer minnatdorchilikka ishonishi va bunday holat boshqa takrorlanmasligiga kafolat berishi mumkin; aks holda, xodim xatoni tuzatish o'rniga, boshidan kechirgan sharmandalik haqida tashvishlanib vaqtni behuda sarflaydi;

· Xodimni butun jamoa bilan yuqori sifatli ishlagani uchun maqtang, chunki menejer uning sa'y-harakatlarini payqaganida odam doimo xursand bo'ladi va bundan ham ko'proq u buni barcha xodimlar oldida qiladi; aks holda, u muvaffaqiyatlari hech kimga kerak emasligiga ishona boshlaydi va kelajakda u samarali ishlashga harakat qilmaydi;

· Qo'l ostidagilar bilan munosabatlarda tanish-bilishga yo'l qo'ymaslik, bo'ysunishga rioya qilish zarur, aks holda qo'l ostidagilardan biror narsani talab qilish imkonsiz bo'lib qoladi;

Barcha xodimlarga nisbatan ob'ektiv bo'ling, ya'ni menejer lavozimni ko'tarishi yoki tushirishi, xodimlarni adolatli ravishda jarimaga tortishi va ishdan bo'shatishi, barcha xodimlarga bir xil munosabatda bo'lishi kerak (mavjud lavozimga ko'tarilish mezoni faqat u yoki bu xodimning doimiy muvaffaqiyatli ishlashi bo'lishi mumkin, va jazo - doimiy ravishda yomon), sevimli va sevilmagan xodimlarga ega bo'lish mumkin emas.

· Taraflardan birining advokati emas, arbitr vazifasini bajaring, har ikki tomonni ham xolisona tinglab, keyin xolis qaror qabul qilgan ma’qul;

• janjaldan tashqarida bo'lish, janjal va janjallarda qatnashmaslik, g'iybatni tarqatmaslik, chunki nizodan tashqarida bo'lish, uni o'z vaqtida tugatish osonroq;

· janjallarni, g'iybatlarni va tuhmatlarni qat'iyat bilan bostirish, buning uchun birinchi marta qo'lga tushgan xodimni jarimaga tortish va uni bunday xatti-harakatga yo'l qo'yilmasligi haqida qat'iy ogohlantirish va agar bu yordam bermasa, u holda bu xodim ishdan bo'shatilishi kerak. pretsedentlarni yaratmaslik uchun; har qanday vaziyatda "gapirishga" o'rganib qolgan va bu bilan boshqalarning ishiga aralashadiganlar bilan ham shunday qilish kerak;

Agar ikki xodimni yarashtirish imkoni bo'lmasa, buni qilmang
ularni ish bo'yicha muloqot qilishga majbur qilish kerak, chunki ish bo'lmasligi kerak
boshqa birovning his-tuyg'ulari tufayli azob chekish.

Nizolarning oldini olish - nizodan oldingi vaziyatlarning yuzaga kelishiga to'sqinlik qiluvchi ob'ektiv, tashkiliy, boshqaruv va ijtimoiy-psixologik sharoitlarni yaratish, nizolarning shaxsiy sabablarini bartaraf etish.

Menejerlar o'z vaqtlarini nizolarni hal qilish uchun sarflashlari kerak. Menejerlar guruhlararo nizolar bilan muqarrar ravishda shug'ullanganligi sababli ularni hal qilishga majbur bo'ladi. Buni qilmaslik halokatli bo'lishi mumkin. Qarama-qarshilik xodimlar o'rtasida begonalashish tuyg'usini keltirib chiqarishi, ish faoliyatini kamaytirishi va hatto iste'foga olib kelishi mumkin.

Menejer nizolarni uchinchi tomonning rasmiy organlari orqali hal qilish mumkinligini yodda tutishi kerak. Uchinchi tomon ishdan bo'shatish tahdidi ostida nizo bilan bog'liq xatti-harakatlarga barham berishni buyuradigan yirikroq tashkilot bo'lishi mumkin (hukumat milliy manfaatlarga tahdid soluvchi mehnat nizolarida ish tashlashlar va lokavtlarni taqiqlagani kabi) yoki ular vositachilar bo'lishi mumkin.

Menejerlar shuni bilishlari kerakki, nizolarning sabablari har xil bo'lgani uchun ularni hal qilish usullari ham vaziyatga qarab farq qiladi. Konfliktni hal qilishning to'g'ri usulini tanlash ko'plab omillarga, shu jumladan uning paydo bo'lish sabablariga va menejerlar va ziddiyatli guruhlar o'rtasidagi munosabatlarning tabiatiga bog'liq.

Mojarolarni minimallashtirish chora-tadbirlari quyidagilarni o'z ichiga oladi: harakat oldidan pauza va mulohaza yuritish; ishonchni mustahkamlash choralari; nizo sabablarini tushunishga harakat qilish; barcha manfaatdor tomonlarni tinglash; teng almashinuv pozitsiyasini saqlab qolish; barcha ishtirokchilarni nizolarni hal qilish usullariga nozik o'rgatish; xatolarni tan olishga tayyorlik; nizolashayotgan barcha tomonlarning teng maqomini saqlab qolish.

Rahbar konfliktning rivojlanishiga quyidagi yo'llar bilan ta'sir qilishi mumkin:

Raqiblar bilan muzokaralar natijasida, murosaga erishilganda, nizo asosi yo'qolishi mumkin.

Rahbar konflikt mavzusini o'zgartirish qobiliyatiga ega va shuning uchun unga bo'lgan munosabatni o'zgartiradi.

Qarama-qarshi tomonlar o'rtasidagi nizolarni hal qilinishi kerak bo'lgan muammodan ajratib oling. Foydalarga e'tibor qaratish, muqobil echimlarni baholash va hozirgi vaqtda nizolashayotgan tomonlar uchun o'zaro maqbul bo'lgan eng yaxshisini tanlash kerak.

4. Ideal ish o'rinlarini yaratishga intiling. Darhaqiqat, tartib va ​​yaxshi kayfiyat hukmronlik qiladigan, yaxshi muvofiqlashtirilgan ish qizg'in davom etayotgan joyda nizolar uchun joy kam. Ish joyi ishchining o'zi uchun quvonch va tinchlikni tarqatishi kerak. Rahbarlar tashkilot ichida ishchi uchun ikkinchi uy bo'lishi uchun sharoit yaratishi kerak.

5. Nizoli vaziyatlarni minimallashtirishga tizimli kompleks yondashuv, xususan:

Xodimlarni boshqarish tizimining ishonchliligini oshirish orqali ziddiyatli vaziyatlarning oldini olish;

Konfliktlarni ilmiy asosda hal qilish algoritmlarini ishlab chiqish va ma'muriyatning muayyan vaziyatlarda harakatlarini aniq sxemasini (nizoli vaziyatlarda yarashuv tartib-qoidalari);

Xodimning aqliy o'zini o'zi boshqarishning adekvat tizimini yaratish va yuqori hissiy barqarorlik; xodimlarga ijobiy ta'sir ko'rsatish uchun psixotexnologiyalardan foydalanish;

Xodimlarni boshqa joyga ko'chirish (qayta taqsimlash), to'liq ish bilan ta'minlash va ishdan bo'shatish (qisqartirish) bo'yicha nizolarsiz tartiblar.

Agar ziddiyat ob'ektiv shartlarga asoslangan bo'lsa, unda sabablarni bartaraf etish bo'yicha samarali choralar ko'rmasdan uni oddiygina to'xtatish rahbarni yanada qiyin vaziyatga solib qo'yishi mumkin, chunki mojaro to'xtatilgandan keyin ham konfliktli vaziyat saqlanib qoladi. Bunday holda, mojaro shunchaki yo'qoladi, ammo u yangi kuch bilan alangalanishi mumkin.

6. Konfliktning oldini olishning muhim usuli - murosali qarorlar qabul qilishdir. Murosaga to'rtta yo'l bilan erishish mumkin: mumkin bo'lgan echimlar orasida barcha manfaatdor tomonlar uchun maqbul bo'lgan yagona echim yo'qligini o'zaro tushunish; barcha manfaatdor tomonlar uchun o'zaro imtiyozlarga erishish; tomonlardan birining ehtiyojlari va manfaatlarini bostirish; barcha manfaatdor tomonlarning asosiy ehtiyojlari va manfaatlarini oldindan ko'rib chiqish va qondirish.

Mojarolarning oldini olishga kompleks yondashuvgina barqaror, yaxshi natijalarga erishishi mumkin. Quyida nizolarni hal qilish algoritmi variantiga misol keltirilgan (1-jadval).

Jadval 7. Nizolarni hal qilish algoritmi

Konfliktning ikkita asosiy yondashuvini ajratib ko'rsatish odatiy holdir. Birinchi yondashuvda konflikt manfaatlar to'qnashuvi, qarama-qarshilik, kurash va qarama-qarshilik deb ta'riflanadi. Ushbu yondashuvning kelib chiqishini T.Parsons sotsiologik maktabi taklif qiladi, uning leytmotivlaridan biri tashkiliy tuzilmalarni uyg'unlashtirishdir. Ikkinchi yondashuv (G. Simmel, L. Koder) nuqtai nazaridan konflikt o'zaro ta'sirning rivojlanish jarayoni sifatida qaraladi, bu tashkilotning rivojlanishi nuqtai nazaridan bir qator bebaho afzalliklarga ega.

Aniqroq bo'lishi uchun biz mojaroning bir nechta ta'riflarini beramiz. Konflikt - bu ikki yoki undan ortiq kishilarning qarama-qarshi maqsadlari, manfaatlari, pozitsiyalari, fikrlari yoki qarashlarining to'qnashuvi.

Konflikt - sub'ektlar o'rtasidagi o'zaro ta'sir bo'lib, u qarama-qarshi yo'naltirilgan motivlar (ehtiyojlar, manfaatlar, maqsadlar, ideallar, e'tiqodlar) yoki hukmlar (fikrlar, qarashlar, baholashlar) asosida qarama-qarshilik bilan tavsiflanadi.

Konflikt - bu aniq shaxslar, guruhlar va umuman tashkilotlar bo'lishi mumkin bo'lgan ikki yoki undan ortiq tomonlar o'rtasidagi kelishuvning yo'qligi va tomonlar o'rtasidagi bu kelishmovchilik tomonlardan birining ongli xatti-harakati bilan ziddiyatga olib keladi. boshqa tomonning manfaatlari.

Boshqarib bo'lmaydigan nizolarga qo'shimcha ravishda, tashkilotga haddan tashqari stress salbiy ta'sir ko'rsatadi. Rahbar ularni zararsizlantirishni o'rganishi kerak. Stress (inglizcha stressdan - "kuchlanish") - kuchli ta'sirlar ta'sirida yuzaga keladigan keskinlik holati. Bu tananing unga qo'yiladigan talablarga o'ziga xos bo'lmagan reaktsiyasi. Stress - bu shaxsga haddan tashqari psixologik va (yoki) jismoniy talablarni qo'yadigan atrof-muhit, holatlar yoki hodisalarning ta'siri natijasida yuzaga keladigan individual farqlar va (yoki) psixologik jarayonlar vositasida yuzaga keladigan moslashuvchan reaktsiya.

Odamlar stressga chidamliligi jihatidan juda farq qiladi. Eng zaiflar eng kuchli va eng zaifdir. Birinchisining reaktsiyasida g'azab ustunlik qiladi, ikkinchisining reaktsiyasi qo'rquvdir va bu ikkala his-tuyg'u ham sog'liq uchun halokatli. Oraliq deb ataladigan odamlar stressga qarshi turish uchun yaxshi jihozlangan. Ularning reaktsiyalari yanada sog'lom, ular stressni dozalash, muqarrarni qabul qilish va ortiqcha narsalardan qochishga qodir.

Konfliktni hal qilishning shaxslararo usullari 1972 yilda C.V.Tomas va R.X.Kilman tomonidan taklif qilingan.Ular matritsa ko‘rinishida taqdim etilgan, ikki o‘zgaruvchi: o‘ziga bo‘lgan qiziqish va boshqalarga qiziqish asosida qurilgan nizolarni hal qilishning beshta usulini aniqladilar. Foiz past va yuqori deb o'lchanadi. O'z manfaatlariga yoki raqibning manfaatlariga e'tibor berish darajasi uchta shartga bog'liq:

• 1) nizo predmetining mazmuni;
• 2) shaxslararo munosabatlarning qadriyatlari;
• 3) shaxsning individual psixologik xususiyatlari.
• 1. Qochish, mojarodan voz kechish kelishmovchiliklar bilan to'la vaziyatga tushib qolmaslik uchun boshqalar bilan hamkorlik qilish yoki yuzaga kelgan muammoni hal qilish istagi yo'qligi bilan bog'liq. Kelishmovchilikka e'tibor bermaslik boshqa tomonning xafa bo'lishiga olib kelishi mumkin. Mojaroga bunday yondashuv bilan ikkala tomon ham yutqazadi, shuning uchun vaziyatdan vaqtinchalik chiqish yo'li sifatida qabul qilinadi.
• 2. Majburlash, konfliktni kuch bilan hal qilish konfliktni hal qilishda shaxsan katta ishtirok etishi bilan, lekin ikkinchi tomonning fikrini hisobga olmasdan xarakterlanadi. Ushbu uslub rahbar o'z qo'l ostidagilar ustidan katta kuchga ega bo'lgan holatlarda samarali bo'ladi, lekin u o'z qo'l ostidagilarning tashabbusini bostiradi, ularning g'azabini keltirib chiqarishi mumkin, chunki u yuzaga kelgan vaziyatga ularning nuqtai nazarini hisobga olmaydi. Bu g'alaba qozonish uslubi.
• 3. Anti-aliasing. Usul boshqalar bilan hamkorlik qilish, ularning fikrlarini inobatga olish istagiga asoslanadi, lekin o'zlarining kuchli manfaatlarini keltirmasdan. Bu usul boshqalarning istaklarini ro'yobga chiqarishga yordam beradi, jamoada qulay muhitni saqlaydi, manfaatlar hamjamiyatini ta'kidlaydi va ularning farqlarini kamsitadi. Afsuski, asosiy muammo ba'zan unutiladi. Bu g'alaba qozonish uslubi.
• 4. Murosa tomonlarning har birining manfaatlarini mo''tadil hisobga olish bilan tavsiflanadi. Ushbu usulni amalga oshirish muzokaralar bilan bog'liq bo'lib, uning davomida tomonlarning har biri yon berishadi, raqiblar o'rtasidagi o'zaro munosabatlarning ma'lum bir o'rta yo'li topiladi, bu ikkalasini ham ko'proq yoki kamroq qoniqtiradi. Biroq, fundamental masalalarda yon bosish xavfi mavjud, keyin murosali yechim nizoli vaziyatni samarali tarzda hal qila olmaydi. Murosada tomonlar o'rtasida o'zaro qoniqish yo'q, lekin norozilik ham yo'q. Bu yutish yo'q uslubdir.
• 5. Hamkorlik opponentlarning fikrlaridagi farqlarni tan olish va ziddiyat sabablarini tushunish va muammoni hal qilishning har ikki tomon uchun maqbul bo'lgan usullarini topish uchun turli nuqtai nazarlar bilan tanishish istagiga asoslanadi. Bunday holda, ziddiyatli vaziyatning eng yaxshi echimini izlash mavjud. Ushbu yondashuv bilan har bir tomon g'alaba qozonadi.
• 5. Biznes jarayonlarini qayta qurish va reinjiniring qilish. O'zgarishlarni boshqarish

Boshqaruv bo'yicha konsalting loyihalarining aksariyati ma'lum bir sohadagi jarayonlarni modellashtirish bilan bog'liq bo'lgan ishlar blokini o'z ichiga oladi (masalan, byudjetni boshqarish). Shu bilan birga, biznes jarayonlarini takomillashtirish vazifalariga to'liq bag'ishlangan loyihalar mavjud. Ulardan eng keng tarqalgani reinjiniring va qayta qurish loyihalari.

Reinjiniring loyihasi kompaniyaning biznes jarayonlarini tubdan qayta qurish va optimallashtirish orqali uning samaradorligini sezilarli darajada oshirishga qaratilgan. Reinjiniring faol o'sish va ulkan strategik maqsadlarni belgilash bosqichidagi kompaniyalar uchun, masalan, yangi korxonalarni sotib olish, yangi bozorlarga chiqish va ishlab chiqarish aktivlarini sezilarli darajada yangilash uchun eng dolzarb hisoblanadi. Qadimgi boshqaruv modeli yangi maqsadlarga erishishni kafolatlay olmasa, uni tubdan qayta ko'rib chiqish kerak.

Barqaror rivojlanish tsikliga va tashkiliy tuzilmaga ega bo'lgan kompaniyalar uchun qayta qurish tartib-qoidalari muntazam ravishda amalga oshirilishi mumkin. Qayta qurish loyihasi mavjud jarayon modelini quyidagi yo'llar bilan ishlab chiqishga qaratilgan:

• 1. Ularning tuzilishini takomillashtirish
• 2. Mas'uliyatni taqsimlashni optimallashtirish
• 3. Xodimlar sonini optimallashtirish
• 4. Rejalashtirish va nazorat qilish tartiblarini takomillashtirish

O'zgarishlarni boshqarish - bu psixologiya, sotsiologiya, menejment va iqtisodiy nazariya kesishmasida mavjud bo'lgan amaliy intizom. Tashkiliy o'zgarishlarni muvaffaqiyatli boshqarishni "tuzuvchi" komponentlarning bir nechta asosiy guruhlari mavjud: zarur vositalar va jarayonlar; boshqaruvning barcha darajalarida boshqaruv va etakchilik vakolatlari; Ta'sirning tashqi omillariga nisbatan tashkilotning moslashish potentsiali. Shu bilan birga, o'zgarishlarni boshqarish ikkita asosiy yo'nalishda ishlashni nazarda tutadi:

Texnik tomon - o'zgarishlarning maqsadlari va chegaralari, o'zgartirish loyihasini amalga oshirish, qo'llab-quvvatlash, moliyalashtirish uchun mas'ul tomonlar va boshqalar;

Odamlar bilan ishlash - bu xodimlarni o'zgarishlar zarurligini tushunish va qabul qilish va ularda ushbu o'zgarishlarni qo'llab-quvvatlash istagini uyg'otish chorasidir.

Ta'kidlash joizki, tashkilotda o'zgarishlarni boshqarishning mavjudligi va uning biznes samaradorligi o'rtasidagi bog'liqlikni tasdiqlovchi ko'plab statistik tadqiqotlar mavjud. Tashkilot o'zgarishlarni samarali boshqarishdan qanday foyda olishi mumkinligini ko'rib chiqing:

• 1. O'zgarishlarga yagona tashkiliy yondashuvni shakllantirish - zarur jarayonlarni o'rnatish, to'g'ri vositalardan foydalanish, yagona kontekstni, maqsadlar tizimini, qarashlarni yaratish.
• 2. O'zgarishlarga qarshilikni yumshatish va natijada mehnat unumdorligining pasayishi, rahbariyat va xodimlar o'rtasidagi ziddiyatlar, xodimlarning charchashi, o'zgarishlarni sabotaj qilish, ishdan qochish, yuqori aylanma va hokazo kabi omillardan qochish.
• 3. O'zgarishlarning izchilligi va barqarorligi, tezlashtirilgan o'rganish, o'zgarishlarni amalga oshirish jarayonlarini doimiy ravishda takomillashtirish va tashkiliy rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish qobiliyati.
• 6. Tashkilotni boshqarishning missiyasi, maqsadlari va funktsiyalari

Missiya tashkilot nima uchun yoki nima sababdan mavjud bo'lganligi to'g'risida shakllantirilgan bayonot sifatida qaraladi, ya'ni missiya deganda tashkilot mavjudligining ma'nosini ochib beruvchi, bu tashkilot va uning tengdoshlari o'rtasidagi farq namoyon bo'ladigan bayonot tushuniladi.

Tashkilot maqsadlarini shakllantirishning asosiy boshlang'ich nuqtasi marketing va innovatsiyalardir. Aynan shu sohalarda iste'molchi to'lashga tayyor bo'lgan tashkilotning qadriyatlari joylashgan. Agar tashkilot bugun va ertaga iste’molchilarning ehtiyojlarini yaxshi darajada qondira olmasa, unda foyda bo‘lmaydi. Faoliyatning boshqa sohalarida (ishlab chiqarish, xodimlar va boshqalar) maqsadlar tashkilotning mijozlar ehtiyojlarini qondirish va innovatsiyalarni (innovatsiyalarni) amalga oshirish qobiliyatini yaxshilash darajasida qimmatlidir.

Maqsadlarning olti turi mavjud:

• 1. Bozor ulushi ko'rsatkichining ma'lum qiymatlariga erishish.
• 2. Innovatsion maqsadlar. Yangi mahsulotlarni ishlab chiqmasdan va yangi xizmatlarni taqdim etmasdan, tashkilot raqobatchilar tomonidan juda tez raqobatdan chiqib ketishi mumkin. Ushbu turdagi maqsadlarga misol bo'lishi mumkin: sotish hajmining 50% so'nggi besh yil ichida joriy qilingan mahsulot va xizmatlar tomonidan ta'minlanishi kerak.
• 3. Resurs maqsadlari tashkilotning eng qimmatli resurslarni jalb qilish istagini tavsiflaydi: malakali xodimlar, kapital, zamonaviy uskunalar. Ushbu maqsadlar marketing maqsadlari uchun mo'ljallangan. Shunday qilib, tashkilotlar eng iqtidorli universitet bitiruvchilarini, chakana savdo nuqtalarini eng yaxshi joylashuvi uchun jalb qilish uchun raqobatlashadilar. Natijada, bunday natijalarga erishish boshqa vazifalarni bajarish uchun old shart-sharoitlarni yaratadi.
• 4. Ish faoliyatini yaxshilash maqsadlari. Kadrlar, kapital va ishlab chiqarish-texnik salohiyatdan yetarlicha samarali foydalanilmasa, iste’molchilarning ehtiyojlari yetarli darajada qondirilmaydi yoki bunga resurslar hisobiga erishiladi.
• 5. Ijtimoiy maqsadlar tabiiy muhitga salbiy ta'sirni kamaytirish, jamiyatning bandlik muammolarini hal qilishda yordam berish, ta'lim sohasida va hokazo.
• 6. Muayyan foyda olish maqsadlari faqat oldingi maqsadlar shakllantirilgandan keyin belgilanishi mumkin.Foyda - bu kapitalni oshirishga yordam beradigan va mulkdorlarni riskni bo'lishishga undaydigan narsa. Shuning uchun foyda cheklovchi maqsad sifatida ko'riladi. Minimal rentabellik biznesning omon qolishi va rivojlanishi uchun zarurdir.

Tashkilotni boshqarish jarayoni o'zaro bog'liq bo'lgan to'rtta funktsiyadan iborat: rejalashtirish, tashkil etish, motivatsiya va nazorat. Har bir boshqaruv funktsiyasi ma'lum bir boshqaruv jarayonining doirasi bo'lib, muayyan ob'ekt yoki faoliyat turini boshqarish tizimi yagona boshqaruv tsikli bilan bog'langan funktsiyalar to'plamidir.

Rejalashtirish boshqaruv funktsiyasi sifatida tashkilotning maqsadlari qanday bo'lishi kerakligini va bu maqsadlarga erishish uchun nima qilish kerakligini hal qilishni o'z ichiga oladi. Rejalashtirish orqali menejment tashkilotning barcha a'zolari uchun maqsadlar birligini ta'minlaydigan harakatlar uchun yo'riqnomalarni yaratishga intiladi. Tashkilotda rejalashtirish ikkita muhim sababga ko'ra alohida bir martalik hodisa emas.

Tashkilot boshqaruv funktsiyasi sifatida vazifalar va odamlar o'rtasidagi munosabatlarni muvofiqlashtirish, shuningdek, korxona tuzilmasini yaratish jarayonidir. Tashkilot o'z rejalarini amalga oshirishi va shu orqali o'z maqsadiga erishishi uchun tuzilishi kerak bo'lgan ko'plab elementlar mavjud. Ushbu elementlardan biri ishdir. Uni amalga oshirish turli tarkibiy bo'linmalarga (masalan, kadrlar bo'limi) yuklangan. Ikkinchidan, ish odamlar tomonidan bajarilganligi sababli, tashkilotning funktsiyalari har bir aniq vazifani, shu jumladan boshqaruv ishini kim aniq bajarishi kerakligini belgilaydi. Rahbar muayyan ish uchun odamlarni tanlaydi, tashkilot resurslaridan foydalanish bo'yicha vazifalar va vakolatlar yoki huquqlarni shaxslarga topshiradi. Ushbu delegatlar o'z majburiyatlarini muvaffaqiyatli bajarish uchun mas'uliyatni o'z zimmalariga oladilar.

Xodimlarni rag'batlantirish. Rahbar har doim esda tutishi kerakki, agar ishning haqiqiy bajarilishi tashkilot maqsadlariga mos kelmasa, hatto eng mukammal rejalar va eng mukammal tashkilot tuzilmasi ham ma'noga ega emas. Motivatsiya funktsiyasining vazifasi tashkilot a'zolarining o'z vazifalari, majburiyatlari va vazifalari, maqsadlari va rejalariga muvofiq ishni bajarishlaridir.

Boshqaruv. Kutilmagan holatlar tashkilotning dastlab rahbariyat tomonidan belgilangan asosiy yo'nalishdan chetga chiqishiga olib kelishi mumkin. Va agar tashkilot jiddiy zarar ko'rishdan oldin rahbariyat dastlabki rejalardan bu og'ishlarni topa olmasa va tuzatmasa, maqsadlarga erishish, ehtimol omon qolishning o'zi ham xavf ostida qoladi. Nazorat - bu tashkilotning haqiqatda o'z maqsadlariga erishishini ta'minlash jarayoni.

Kurs ishi

Mavzu: Konfliktli vaziyatlarda xulq-atvorni boshqarish

Kirish

1. Konfliktlarni boshqarishning nazariy asoslari

1.1 Konfliktning ta'rifi va xususiyatlari

1.2 Konflikt jarayon sifatida

1.3 Konfliktlarning turlari

2. Konfliktli vaziyatlarda xatti-harakatlarning yo'llari va usullari

2.1 Rol konfliktlarining xarakteristikalari

2.2 Konfliktdagi xatti-harakatlarning uslublari va strategiyalari

2.3 Nizolarni hal qilish usullari

2.4 Konfliktli vaziyatlarda rahbarning xulq-atvori va harakatlari

Xulosa

Mojaroning sabablari har doim ham mantiqiy qayta qurishga yordam bermaydi, chunki ular mantiqiy bo'lmagan tarkibiy qismni o'z ichiga olishi mumkin va tashqi ko'rinishlar ko'pincha ularning haqiqiy tabiati haqida tasavvurga ega emas. Har qanday konfliktning sabablari tashkiliy, ishlab chiqarish va shaxslararo bo'lishi mumkin.

Tashkiliy nizolar rasmiy tashkiliy tamoyillar va tashkilot a'zolarining haqiqiy xulq-atvorining nomuvofiqligi tufayli yuzaga keladi. Masalan, xodim biron sababga ko'ra tashkilot tomonidan unga qo'yilgan talablarni bajarmaydi (o'z vazifalarini yomon bajaradi, mehnat intizomini buzadi va hokazo).

Tashkiliy mojaro, shuningdek, lavozim tavsiflarining sifatsizligi (xodimga qo'yiladigan talablar qarama-qarshi, noaniq bo'lsa), mehnat vazifalarini noto'g'ri taqsimlash natijasida ham paydo bo'lishi mumkin.

Ishlab chiqarish konfliktlari, qoida tariqasida, mehnatni tashkil etish va boshqarishning past darajasi natijasida yuzaga keladi. Ushbu turdagi nizolarning sabablari eskirgan uskunalar, ish uchun yomon binolar, asossiz ishlab chiqarish stavkalari, ma'lum bir masala bo'yicha menejerning etarli ma'lumoti va malakasiz boshqaruv qarorlari, ishchilarning past malakasi va boshqalar bo'lishi mumkin.

"Shaxslararo nizolar, asosan, qadriyatlar, xulq-atvor normalari, munosabatlari, bir-biriga nisbatan shaxsiy dushmanlik va boshqalarning nomuvofiqligi tufayli yuzaga keladi. Bu nizolar ob'ektiv tashkiliy yoki ishlab chiqarishdagi sabablar mavjud yoki mavjud bo'lmaganda ham, shuningdek, o'zaro bog'liqlik bilan bog'liq bo'lishi mumkin. tashkiliy yoki ishlab chiqarish mojarosining oqibati. Bunday holda, ishbilarmonlik asosidagi kelishmovchilik o'zaro shaxsiy yoqtirmaslikka aylanadi ".

Ushbu turdagi nizolar, shuningdek, har xil xarakterli xususiyatlar, qarashlar va qadriyatlarga ega bo'lgan odamlar bir-birlari bilan kelisha olmasalar, o'zini shaxslar to'qnashuvi sifatida ko'rsatishi mumkin. Bunday odamlar birgalikda yomon ishlaydi, bu mojaroni rivojlantirish va dushmanni mag'lub etish uchun ko'p vaqt sarflaydi.

Tashkiliy va ishlab chiqarish mojarolari ko'pincha konstruktiv bo'lib, tomonlarning to'qnashuviga sabab bo'lgan muammo hal qilinishi bilanoq to'xtaydi. Shaxslararo ziddiyat, qoida tariqasida, oqimning yanada og'ir shaklini oladi va uzoq davom etadi.

Boshqaruv nazariyasida konfliktlarning quyidagi turlari ham mavjud: shaxslararo, shaxslararo, shaxs va guruh o‘rtasidagi, guruhlararo.

"Shaxs ichidagi mojaro yuqorida keltirilgan konflikt ta'rifiga to'g'ri kelmaydigan konflikt turidir. Lekin agar xodim bir-biriga zid yoki bir-birini inkor etuvchi topshiriqlarni qabul qilsa, demak u ichki ziddiyatga ega.

Shaxs ichidagi mojaroning boshqa shakllari ham mavjud. Masalan, maqsad yoki unga erishish yo'llari shaxsning qadriyatlari yoki ma'lum axloqiy tamoyillariga zid keladigan vaziyatda paydo bo'lishi mumkin. Bunday holda, maqsadga erishish, muhim ehtiyojni qondirish salbiy his-tuyg'ular, pushaymonlik bilan birga keladi. Umuman olganda, shaxs ichidagi mojaro bilan odam ruhiy stress, hissiy norozilik, shaxsiyatning bo'linishi (motivlar kurashi) va boshqalar bilan tavsiflanadi. Tajribali og'riqli hissiy holat, asabiylashish har qanday arzimas narsa sabab bo'lishi mumkin bo'lgan hissiy portlash uchun asos bo'ladi. Shaxslararo ziddiyat ko'pincha shaxslararo ziddiyatning xabarchisi hisoblanadi.

Shaxslararo ziddiyat eng keng tarqalgan. Buning sabablari xilma-xil bo'lib, sanoat yoki tashkiliy asosga ega bo'lishi mumkin yoki faqat psixologik bo'lishi mumkin. Ishlab chiqarishda bu menejerlarning cheklangan resurslar, ishchi kuchi, ish vaqti, loyihani tasdiqlash va boshqalar uchun kurashidir.

"Individ va guruh o'rtasidagi ziddiyatga rahbar va guruh, guruh a'zosi va guruh o'rtasidagi ziddiyat kiradi. Bunday konfliktni tahlil qilishda guruhning raqib sifatidagi o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olish kerak. ziddiyat."

Ushbu turdagi mojarolar yuzaga keladigan vaziyatlarga misollar keltirilishi mumkin: rahbar bo'linmaga tashqaridan keladi yoki allaqachon tashkil etilgan jamoaning rahbariyatini oladi. Bunday hollarda nizo turli sabablarga ko'ra yuzaga kelishi mumkin:

a) jamoa yuqori rivojlanish darajasiga erishgan bo'lsa va yangi tayinlangan rahbar bu darajaga mos kelmasa;

v) agar yangi rahbarning boshqaruv uslubi va usullari avvalgi rahbarning ish uslublaridan keskin farq qilsa.

Shaxs va guruh o'rtasida ziddiyat paydo bo'lishi mumkin, agar bu shaxs guruhnikidan farq qiladigan pozitsiyani egallasa. Ma'lumki, norasmiy guruhlar o'z a'zolarining xatti-harakatlari ustidan nazoratni amalga oshiradilar va ulardan guruhda qabul qilingan normalar, qoidalarga rioya qilishni talab qiladilar, bu qoidalarning buzilishi nizolarga olib kelishi mumkin,

"Guruhlararo nizo tashkilot faoliyati natijalariga juda yomon ta'sir ko'rsatishi, kompaniyaga katta zarar etkazishi mumkin, chunki bu mojaroga tarkibiy bo'linmalar, bo'limlar, turli darajadagi rahbarlar, ijodiy guruhlar va boshqalar jalb qilingan. guruhlar ko'p sonli odamlarga ega bo'lishi mumkin va tashkilotlarning faoliyati mojarolar natijasida falaj bo'lishi mumkin.

Guruhlararo ziddiyatning yorqin misoli kasaba uyushmasi va ma'muriyat o'rtasidagi ziddiyatdir.

Barcha nizolarning bir nechta sabablari bor, ularning asosiylari ajratilishi kerak bo'lgan cheklangan resurslar, maqsadlar, qadriyatlar, idroklardagi farqlar, ta'lim darajasidagi farqlar, tashkilot a'zolarining xatti-harakatlari va boshqalar.

Mojaroning sabablari haqidagi savol eng muhim va qiyin masalalardan biridir, chunki ko'pincha nizoning ikkilamchi sababi ikkinchi darajali, ikkinchi darajali sabablarga ko'ra yuzaga keladi va muammoni tushunish oson emas.

Siz har doim haqiqiy, chuqur sabablarni izlashingiz va ularni nizo uchun tashqi sabab bilan aralashtirib yubormasligingiz kerak. Mojaroning ijobiy hal etilishi nizolashayotgan tomonlar nimani xohlashini va nimani xohlashini aniqlashni nazarda tutadi.

Shaxs ichidagi mojaroning asosiy turlari: motivatsion, axloqiy, ro'yobga chiqmagan istaklar to'qnashuvi, rol, moslashish va o'zini-o'zi qadrlashning to'qnashuvi.

Ulardan rollar to'qnashuvining eng keng tarqalgan shakli bir kishiga uning ishining natijasi qanday bo'lishi kerakligi to'g'risida qarama-qarshi talablar qo'yilsa yoki, masalan, ishlab chiqarish talablari shaxsiy ehtiyojlar va qadriyatlarga mos kelmasa.

Xulosa qilib aytishimiz mumkinki, odamlar bilan muloqotda va biznes aloqalarida xulq-atvorning asl sabablarini tushunmaslik tufayli yashirin yoki aniq nizolar paydo bo'lishi mumkin. Odamlar bilan aloqa qilishda bag'rikenglik va vazminlik ko'rsatish kerak. Ko'pincha xulq-atvor motivlari umuman bog'lanishi mumkin bo'lgan sabablar emas. Takabburlik va takabburlik uyatchanlik va uyatchanlikni, zaiflikni yashirishi mumkin. Qo'rquv va xavotirni g'azab va g'azab sifatida yashirish mumkin. Yomon kayfiyatni charchoq bilan izohlash mumkin.Agar jamoada ziddiyat yuzaga kelgan bo'lsa, uni tark etmaslik kerak. Mojaroli vaziyatni mojaroga aylantira olmaslik juda muhim, chunki kuchning ta'siri odatda hissiy tajribalar bilan bog'liq. Agar konfliktli vaziyat allaqachon mojaroga aylangan bo'lsa, unda ishtirokchilarning hissiy kayfiyati bilan ishlash juda muhimdir. Konfliktlarni hal qilish qobiliyati ishtirokchilarning o'zaro idrokini dushmanlardan sheriklarga aylantirish qobiliyatiga bog'liq.Konfliktli vaziyatni bartaraf etmaslik, xatolar va noto'g'ri hisob-kitoblarni tushunmaslik doimiy keskinlikni keltirib chiqarishi mumkin. Shuni esda tutish kerakki, konflikt buzg'unchi xususiyatlarga ega bo'lishidan oldin uni mohirona boshqarish kerak. Konfliktning asosiy sababi shundaki, odamlar bir-biriga bog'liq, har biriga hamdardlik va tushunish, boshqasining joylashuvi va qo'llab-quvvatlashi kerak, kimdir o'z e'tiqodlarini baham ko'rishi kerak.Konflikt odamlar o'rtasidagi muloqotda nimadir noto'g'ri ekanligidan dalolat beradi. yoki ba'zi jiddiy kelishmovchiliklar mavjud.Ko'p odamlar konfliktlarni boshqarish ko'nikmalariga ega emaslar, ular yo'l-yo'riq va tegishli amaliyotga muhtoj. Mojaro sharoitida xatti-harakatlar bo'yicha asosiy tavsiyalar tartibida siz quyidagi ma'lumot nuqtalarini ko'rsatishingiz mumkin:

Asosiyni ikkilamchidan ajratish qobiliyati. Bu osonroq tuyuladi, lekin hayot shuni ko'rsatadiki, buni qilish juda qiyin. Amalda, sezgidan boshqa hech narsa odamga yordam bera olmaydi. Agar siz haqiqatan ham "hayot va o'lim masalasi" nima ekanligini va o'zingizning ambitsiyalaringiz nima ekanligini tushunishga harakat qilsangiz, mojaroli vaziyatlarni, xatti-harakatlaringizning sabablarini tahlil qilish kerak va ahamiyatsiz narsalardan voz kechishni o'rganing.

Ichki xotirjamlik. Bu insonning energiyasi va faolligini istisno qilmaydigan hayotga munosabat tamoyilidir. Aksincha, bu sizni yanada faolroq bo'lishga, voqea va muammolarning eng kichik soyalariga javob berishga, hatto tanqidiy daqiqalarda ham xotirjamlikni yo'qotmaslikka imkon beradi. Ichki xotirjamlik hayotdagi barcha noxush vaziyatlardan himoyalanishning bir turi bo'lib, u odamga xatti-harakatlarning tegishli shaklini tanlash imkonini beradi;

Hissiy etuklik va barqarorlik - aslida har qanday hayotiy vaziyatlarda munosib harakat qilish qobiliyati va tayyorligi;

Hodisalarga ta’sir o‘lchovini bilish, ya’ni “vaziyatni o‘zlashtirish” uchun o‘zini-o‘zi to‘xtatib, “bosish” yoki aksincha, hodisani tezlashtirish va unga adekvat javob bera olish qobiliyati;

Muammoga turli nuqtai nazardan yondashish qobiliyati, chunki bir xil hodisani egallagan pozitsiyasiga qarab turlicha baholash mumkin. Agar siz ziddiyatga "men" pozitsiyangizdan qarasangiz, bitta baho bo'ladi va agar siz xuddi shu vaziyatga raqibingiz pozitsiyasidan qarashga harakat qilsangiz - ehtimol hamma narsa boshqacha ko'rinadi. Turli pozitsiyalarni baholash, solishtirish, bog'lash muhim;

Har qanday kutilmagan hodisalarga tayyorlik, noto'g'ri xatti-harakatlarning yo'qligi (yoki cheklanishi) vaziyatni tezda qayta tiklashga, vaziyatning o'zgarishiga o'z vaqtida va munosib javob berishga imkon beradi;

Haqiqatni inson uni ko'rishni xohlamaganidek emas, xuddi shunday idrok etish. Bu tamoyil avvalgisi bilan chambarchas bog'liq bo'lib, unga rioya qilish, hatto hamma narsa ichki mantiq va ma'nodan mahrum bo'lib ko'rinadigan holatlarda ham aqliy barqarorlikni saqlashga yordam beradi;

Muammoli vaziyatdan tashqariga chiqishga intilish. Qoidaga ko'ra, barcha "echib bo'lmaydigan" vaziyatlar oxir-oqibat hal qilinadi, umidsiz vaziyatlar yo'q;

Kuzatish nafaqat boshqalarni va ularning harakatlarini baholash uchun zarur. Agar siz o'zingizni xolisona kuzatishni o'rgansangiz, ko'plab keraksiz reaktsiyalar, his-tuyg'ular va harakatlar yo'qoladi. O'z xohish-istaklarini, motivlarini, motivlarini tashqaridan xolisona baholashni bilgan odam uchun, ayniqsa, tanqidiy vaziyatlarda xatti-harakatlarini nazorat qilish ancha osonlashadi;

Bashorat nafaqat hodisalarning ichki mantiqini tushunish, balki ularning rivojlanish istiqbollarini ko'rish qobiliyatidir. "Nimaga olib kelishini" bilish xatolar va noto'g'ri xatti-harakatlarning oldini oladi, ziddiyatli vaziyatning shakllanishiga to'sqinlik qiladi;

Boshqalarni, ularning fikrlari va harakatlarini tushunishga intilish. Ba'zi hollarda, bu ular bilan yarashishni anglatadi, boshqalarida - xatti-harakatlaringizni to'g'ri aniqlash. Kundalik hayotda ko'plab tushunmovchiliklar faqat hamma odamlar o'zlarini ongli ravishda boshqalarning o'rniga qo'yishga qodir emasligi yoki qiyinchiliklarga duch kelmasligi sababli yuzaga keladi. Qarama-qarshi nuqtai nazarni tushunish qobiliyati (qabul qilmasdan ham) odamlarning muayyan vaziyatdagi xatti-harakatlarini oldindan bilishga yordam beradi;

Har bir sodir bo'lgan narsadan tajriba orttirish qobiliyati, ya'ni. "xatolardan o'rganing", nafaqat o'zingizdan. O'tmishdagi xatolar va muvaffaqiyatsizliklarning sabablarini hisobga olish qobiliyati yangilaridan qochishga yordam beradi.

Har doim esda tutish kerak: Mojaro zonasini kengaytirmang; Ijobiy yechimlarni taklif qilish; Kategorik shakllardan foydalanmang; Da'volar sonini kamaytirish; Muhim bo'lmagan xayriya qilish; Haqoratlardan saqlaning.

1) Ashirov D.A. Tashkiliy xatti-harakatlar: - M .: Prospekt, 2006. - 360 b.

2) Ashirov D.A. Xodimlarni boshqarish. - M .: Prospekt, 2007 .-- 432 b.

3) Buxalkov M.I., Korxonada xodimlarni boshqarish. - M .: Imtihon, 2005 .-- 320 b.

4) Vershigora E.E. Boshqaruv. - M .: INFRA-M, 2003 .-- 364 b.

5) Vesnin V.R. Boshqaruv. - M .: Prospekt, 2007 .-- 512 b.

6) Galenko V.P., Raxmanov A.I., Straxova O.A., Menejment. - SPb .: Piter, 2003 .-- 229 b.

7) V.V.Gluxov Boshqaruv. - SPb .: Piter, 2007 .-- 608 b.

8) Doblaev V.L. Tashkiliy xatti-harakatlar. - M .: Biznes va xizmat, 2006 yil. - 416 b.

9) Kaznachevskaya G.B. Boshqaruv. - Rostov n / a .: Feniks, 2007 .-- 346 b.

10) Kaznachevskaya G.B., I.N. Chuev, O.V. Matrosov. Boshqaruv. - Rostov n / a .: Feniks, 2007 .-- 378 b.

11) Kibanov A. Ya. Tashkilotning xodimlarni boshqarish, - M .: INFRA-M, 2007. - 638 p.

12) Krasovskiy Y.D. Tashkiliy xatti-harakatlar. - M .: UNITI-DANA, 2004 .-- 511 b.

13) Ogarkov A.A. Tashkilot boshqaruvi, - M .: Eksmo, 2006. - 512 p.

14) Razdorojniy A.A. Tashkilot (korxona) boshqaruvi. - M .: Imtihon, 2006 .-- 637 b.

15) Fedoseev V.N., Kapustin S.N., tashkilotning kadrlar boshqaruvi. - M .: Imtihon, 2003 - 368 b.

Odamlar ziddiyatli vaziyatlarda o'zlarini boshqacha tutishadi: ba'zilari tez-tez taslim bo'lib, o'z xohish-istaklari va fikrlaridan voz kechishadi, boshqalari - o'z nuqtai nazarini qat'iy himoya qilishadi.

Qarama-qarshi xatti-harakatlar - bu konflikt ishtirokchilarining aniq harakatlaridir. Bu harakatlar opponentlarning aqliy, hissiy va irodaviy sohalarida tashqi idrokdan yashirin jarayonlarni amalga oshiradi. Har bir tomonning manfaatlarini ro'yobga chiqarishga va raqibning manfaatlarini cheklashga qaratilgan o'zaro reaktsiyalarning almashinishi konfliktning ko'rinadigan qismidir. Raqiblarning harakatlari ko'p darajada bir-biriga ta'sir qilganligi sababli, boshqasining oldingi harakatlaridan kelib chiqadi, ya'ni ular o'zaro shartlangan bo'lsa, har qanday konfliktda ular o'zaro ta'sir qilish xarakterini oladi.

Konfliktli xulq-atvorning o'ziga xos tamoyillari, strategiyalari (usullari) va taktikasi (texnikasi) mavjud. Orasida asosiy tamoyillar ziddiyatli qarama-qarshilik ajralib turadi:

• kuchlarning kontsentratsiyasi;
• kuchlarni muvofiqlashtirish;
• dushmanning eng zaif joyiga zarba berish;
• vaqt va kuchni tejash va boshqalar.

N.Obozov konfliktdagi xulq-atvorning uch turini ajratib ko‘rsatadi: “amaliyotchi”, “suhbatdosh”, “fikrlovchi” xatti-harakatlari.

"Amaliyotchi" "Eng yaxshi himoya - bu hujum" shiori ostida ishlaydi. Uning uchun eng muhimi - atrof-muhitning o'zgarishi va barcha harakatlarning bajarilishi. Amaliy turdagi odamlarning "samaradorligi" mojaroning davomiyligini oshirishga yordam beradi. Tashqi muhitni o'zgartirishga bo'lgan yuqori ehtiyoj, shu jumladan boshqa odamlarning pozitsiyalarini o'zgartirish turli to'qnashuvlarga, munosabatlardagi keskinliklarga olib kelishi mumkin. "Menejer-bo'ysunuvchilar" tizimida yuzaga keladigan muammolarni hal qilishda, agar ularning munosabatlari rasmiy ko'rsatmalar bilan belgilansa, ziddiyat muqarrar. "Amaliyotchi" kichik tushunmovchiliklarga nisbatan kam sezgir, shuning uchun mojaro natijasida munosabatlar juda buziladi.

"Suhbatdosh" "Yaxshi urushdan ko'ra yomon tinchlik yaxshiroq" shiori bilan ajralib turadi. Uning uchun asosiy narsa odamlar bilan muloqot qilishdir. "Suhbatdoshlar" munosabatlarda ko'proq yuzaki. ularning tanishlari va do'stlari doirasi juda katta. "Suhbatdoshlar" mojaroda uzoq muddatli qarama-qarshilikka qodir emaslar. Ular mojaroni eng chuqur his-tuyg'ularga imkon qadar kamroq ta'sir qiladigan tarzda qanday hal qilishni biladilar. Shaxsning bu turi sherikning kayfiyatidagi o'zgarishlarga sezgir bo'lib, boshidanoq yuzaga kelgan ziddiyatni yumshatishga intiladi. "Suhbatdoshlar" boshqasining fikrini qabul qilishga ochiqroq va bu fikrni o'zgartirishga unchalik intilmaydilar, dastlab hamkorlikni afzal ko'rishadi.

“Mutafakkirlar” uchun “O‘zini g‘olib deb o‘ylasin!” pozitsiyasi bilan ajralib turadi. "Mutafakkir" o'zini va atrofidagi dunyoni bilishga qaratilgan. To'qnashuvda u o'zining to'g'riligi va raqibining noto'g'riligini isbotlashning murakkab tizimini yaratadi. Faqat uchinchi shaxs yoki hayot sharoitlarining o'zgarishi qarama-qarshi tomonlarni boshi berk ko'chadan olib chiqishi mumkin. "Mutafakkir" o'z xatti-harakati mantig'ini yaxshi o'ylaydi, "suhbatdosh" ga qaraganda kamroq sezgir bo'lsa-da, o'z harakatlarida ehtiyotkorroqdir. Muloqotda "tafakkurchilar" masofani afzal ko'radilar, shuning uchun ular mojaroli vaziyatlarga tushib qolish ehtimoli kamroq, ammo ular shaxsiy munosabatlarda ko'proq himoyasiz bo'lib, nizoda ishtirok etish darajasi juda yuqori bo'ladi.

Odamlar o'zlariga ta'sir qiladigan qarama-qarshilik va nizolarga turli yo'llar bilan sezgir. Shunday qilib, "tafakkurchilar" ma'naviy qadriyatlar yoki g'oyalar sohasidagi qarama-qarshilik va ziddiyatlarga eng sezgir, "amaliyot" amaliy natijalar, birgalikdagi faoliyat maqsadlari birligidan muhimroqdir. "Suhbatdoshlar" ularning hissiy va kommunikativ qobiliyatlarini baholashga keskin munosabatda bo'lishadi, ularning intellektual fazilatlari yoki amaliy qobiliyatlarini baholash ularga kamroq ta'sir qiladi.

Mojaro strategiyasi shaxsning (guruhning) konfliktga nisbatan yo'nalishi, konfliktli vaziyatda xatti-harakatlarning muayyan shakllarini belgilash sifatida qaraladi. Konfliktda quyidagi xulq-atvor strategiyalari mavjud.

Raqobat(raqobat) boshqa tarafga afzal qilingan yechimni yuklash haqida.

Hamkorlik(muammolarni hal qilish strategiyasi) har ikki tomonni ham qanoatlantiradigan yechim izlashga imkon beradi.

Murosaga kelish tomonlarning har biri uchun muhim va asosiy narsada o'zaro yon berishni nazarda tutadi.

Strategiyani qo'llash moslashish(konsessiya) intilishlarini pasaytirish va raqib pozitsiyasini qabul qilishga asoslangan.

Da qochish(harakatsizlik) ishtirokchi ziddiyatli vaziyatda, lekin uni hal qilish uchun faol harakatlarsiz.

Qoida tariqasida, to'qnashuvda strategiyalarning kombinatsiyasi ulardan birining ustunligi bilan qo'llaniladi.

Konfliktning psixologik mohiyati, uning asosiy belgilari.

ostida ziddiyat Ijtimoiy o'zaro ta'sir jarayonida yuzaga keladigan muhim qarama-qarshiliklarni hal qilishning eng o'tkir usuli tushuniladi, bu konflikt sub'ektlarining qarshi harakatlaridan iborat bo'lib, odatda ular bir-biriga nisbatan boshdan kechirgan salbiy his-tuyg'ular va his-tuyg'ular bilan birga keladi.

Konfliktlarning paydo bo'lishining dastlabki shartlari quyidagilardir: muloqot qilish qobiliyatining etishmasligi, tashkilotda sodir bo'layotgan voqealarga qarashlarning bir-biriga mos kelmasligi, hech qanday sababsiz hukmronlik qilishga intilishi, shaxsning xudbinlik va manmanlik namoyon bo'lishi, hissiy o'zini tuta olmaslik, qo'pol kuch ishlatish va boshqalar.

Quyidagi asosiy xususiyatlar konfliktga xosdir. xususiyatlari:

manfaatlar, qadriyatlar, ehtiyojlar, maqsadlar, qarashlar, motivlar o'rtasidagi ziddiyatning mavjudligi;

qarama-qarshilik, konflikt sub'ektlari o'rtasidagi qarama-qarshilik, har qanday vosita bilan raqibga moddiy yoki ma'naviy zarar etkazish istagi;

bir-biriga nisbatan salbiy his-tuyg'ular va his-tuyg'ular.

Qarama-qarshi tomonlarning o'ziga xos xususiyatlariga qarab, quyidagilarni ajratish odatiy holdir:

shaxslararo ziddiyat - bir kishining taxminan teng kuchlari, ammo qarama-qarshi yo'naltirilgan manfaatlari, ehtiyojlari, harakatlari o'rtasidagi to'qnashuv.

shaxslararo ziddiyat - bir guruhning ikki yoki undan ortiq a'zolari bir-biriga mos kelmaydigan maqsadlarni ko'zlaydilar va qarama-qarshi qadriyatlarni amalga oshiradilar yoki bir vaqtning o'zida ziddiyatli kurashda tomonlardan birigina erisha oladigan bir maqsadga erishishga intiladi (eng keng tarqalgan turlardan biri). nizolar). Ko'pgina menejerlar, buning yagona sababi - belgilarning o'xshashligi, deb hisoblashadi. Biroq, bunday konfliktlar nafaqat sub'ektiv, balki, birinchi navbatda, ob'ektiv sabablarga asoslanadi;

shaxs va guruh o'rtasida - shaxs va odamlar guruhi o'rtasidagi qarama-qarshi manfaatlar, ehtiyojlar, qadriyatlar, maqsadlar to'qnashuvi. Tashqi savdo tashkilotlarida bunday nizolarga misol tariqasida bo‘lim boshlig‘i va jamoa o‘rtasidagi, oddiy xodim bilan jamoa o‘rtasidagi, rahbar va mikroguruh o‘rtasidagi ziddiyatlarni keltirish mumkin;

guruhlararo ziddiyat - ziddiyatli tomonlar bir-biriga mos kelmaydigan maqsadlarni ko'zlayotgan va ularni amalga oshirish yo'lida bir-biriga to'sqinlik qiladigan ijtimoiy guruhlar (firmalar, tashkilotlar) bo'lsa. Tashkilot ko'plab rasmiy va norasmiy guruhlardan iborat bo'lib, ular ichida va ular o'rtasida nizolar kelib chiqishi mumkin (masalan, tashkilot ma'muriyati va kasaba uyushmasi o'rtasida, turli bo'limlar xodimlari o'rtasida va boshqalar).

So'nggi ikki mezon bo'yicha nizolarning tasnifi quyidagicha ko'rinishi mumkin:

Nizolarni tasniflash mezonlariga quyidagilarni qo'shish mumkin:

ziddiyat doirasi (mahalliy yoki keng);

kursning davomiyligi (qisqa muddatli yoki uzoq muddatli);

nizolashayotgan tomonlarga ta'sir qilish kuchi (shaxsning roli holatiga ta'sir qiladigan yoki shaxsning asosiy manfaatlariga ta'sir qilmaydigan);

oqibatlari (ijobiy yoki salbiy).

Shaxslararo qarama-qarshilik sharoitida menejerning xulq-atvor uslublari: nodonlik, moslashish, raqobat, hamkorlik, murosaga kelish.

Konfliktlarda inson xatti-harakatlarining quyidagi beshta tipik uslubi mavjud:

Raqobat boshqalarning zarariga shaxsiy manfaatlarini qondirishga erishish istagi sifatida.

Moslashuv, bu yaxshi munosabatlar va xotirjamlikni saqlash uchun o'z manfaatlarini qurbon qilishni anglatadi.

Murosaga kelish o'zaro va taxminan teng imtiyozlar orqali kelishuvga erishish kabi.

Qochish, bu ham sherikning manfaatlarini qondirish istagi yo'qligi, ham o'z maqsadlariga erishish tendentsiyasining yo'qligi bilan tavsiflanadi.

Hamkorlik qarama-qarshilik tomonlari har ikki tomonni ham qanoatlantiradigan qarama-qarshilik yechimiga kelishganda.

Raqobat to'g'ri bo'lganda:

mojaroning natijasi siz uchun juda muhim va siz yuzaga kelgan muammoni o'zingiz hal qilishga pul tikasiz;

siz tezda qaror qabul qilishingiz kerak va buni amalga oshirish uchun sizda etarli kuch bor;

Siz zudlik bilan javob berishni talab qiladigan tanqidiy vaziyatdasiz;

agar umumiy farovonlik uchun narsalarni tartibga solish kerak bo'lsa.

keskinlik juda katta va siz uning intensivligini kamaytirish zarurligini his qilasiz;

Qo'shimcha ma'lumot olish yoki yordam olish uchun vaqt sotib olishingiz kerak;

natija siz uchun juda muhim emas, mojaro mavzusi sizning asosiy maqsadingiz va manfaatlaringiz bilan hech qanday aloqasi yo'q;

xotirjamlikni tiklash va vaziyatni sovuq, muvozanatli baholash uchun sharoit yaratish uchun vaqt kerak.

Murosaga kelish tanlash kerak, agar:

shoshilinch qaror qabul qilishingiz kerak, lekin sizda vaqt va ma'lumotlarning keskin tanqisligi sezilmoqda;

Vaqtinchalik yechimdan xursand bo'lishingiz mumkin;

muammoni hal qilishning boshqa usullari samarasiz bo'lib chiqdi;

har ikki tomondan bir-birini istisno qiluvchi pozitsiyalar foydasiga ishonchli dalillar keltiriladi;

qaror siz uchun asosiy ahamiyatga ega emas va siz jiddiy yo'qotishlarsiz asl maqsadlarni qayta ko'rib chiqishingiz mumkin;

Murosa strategiyasi boshqa tomonning nuqtai nazarini qabul qilish bilan tavsiflanadi, lekin faqat ma'lum darajada. Qabul qilinadigan yechimni izlash o'zaro yon berish orqali amalga oshiriladi.

Bir tomonning ziddiyatli vaziyatlarda murosaga kelish qobiliyati raqib tomonidan yuqori baholanadi, chunki bu munosabatlardagi yomon irodani kamaytiradi va mojaroni nisbatan tezroq engib o'tishga imkon beradi. Ammo bir muncha vaqt o'tgach, murosali yechimning disfunktsional oqibatlari ko'pincha paydo bo'ladi, masalan, "yarim yurak" yechimidan norozilik. Bundan tashqari, biroz o'zgartirilgan shakldagi ziddiyat yana paydo bo'lishi mumkin, chunki uni keltirib chiqargan muammo to'liq hal etilmagan.

Moslashuv“yashash huquqiga” ega, agar:

Siz nima bo'lganiga qiziqmaysiz yoki tashvishlanmaysiz;

nizoning o'zi tomonlarning do'stona munosabatlarni davom ettirishi tufayli aniq hal qilinadi;

kichik kelishmovchiliklar bo'yicha qarama-qarshilik tomonlarning munosabatlariga ortiqcha stress keltiradi;

Siz tushunasizki, mojaroning natijasi sizdan ko'ra boshqa odam uchun muhimroqdir.

Shunday qilib, moslashish (muvofiqlik) insonning o'z manfaatlaridan voz kechishini, ularni boshqasiga qurbon qilishga, uni yarim yo'lda kutib olishga tayyorligini nazarda tutadi.

Hamkorlik ehtimol qachon:

Sizning takliflaringiz va ularning takliflari juda muhim va murosasizdir;

nizoda ishtirok etayotgan tomonlar teng kuchga ega yoki nizoli vaziyatni teng asosda hal qilishga qaratilgan;

boshqa tomon bilan yaqin, uzoq muddatli va o'zaro bog'liq munosabatlaringiz bor;

muammoni hal qilishda turlicha yondashuvlarga ega tomonlarning qarashlarini yaqinlashtirish mutlaqo zarur;

Siz va boshqa tomon bir-biringizni tinglashingiz va mojaroni hal qilish uchun birgalikda harakat qilishingiz mumkin.

Konfliktni hal qilishda hamkorlikka tayangan har bir kishi o‘z maqsadiga boshqalar hisobidan erishishga urinmaydi, balki muammoning yechimini izlaydi. Qisqacha aytganda, hamkorlikka munosabat odatda quyidagicha shakllantiriladi: "Siz menga qarshi emassiz, lekin biz muammoga qarshimiz". Menejer hamkorlik strategiyasini asosiy strategiya sifatida ko'rib chiqishi kerak, chunki aynan u ko'pincha konfliktni funktsional, konstruktiv qiladi.

Menejer tomonidan tegishli xulq-atvor uslubini tanlashga ta'sir qiluvchi omillar.

Bir tomondan, sizning hamkasblaringiz, bo'ysunuvchilaringiz va do'stlaringiz konfliktli vaziyatda qanday xatti-harakatlar shakliga ko'proq e'tibor qaratishini bilish tavsiya etiladi; boshqa tomondan, muayyan konfliktli vaziyatdan kelib chiqib, konfliktdagi o'z xatti-harakatlari uchun eng mos variantni tanlash kerak.

___________________________

*(ma'lumot uchun)

Menejerning u ishtirokchilardan biri bo'lgan konfliktni hal qilishdagi harakatlari ketma-ketligi. Kerakli:

a) mavjud qarama-qarshilikni nizosiz hal qilish zarurati va imkoniyatlarini aniq tushunish.

b) konflikt bilan bog'liq o'zlarining salbiy his-tuyg'ularini minimallashtirish;

c) konflikt nima uchun haqiqatda paydo bo'lganligi va rivojlanishini chuqur va xolisona baholash.

d) asosiy qarama-qarshilikni hal qilishning bir nechta variantlarini o'ylab ko'ring.

e) muayyan qarorning adolatliligi mezonini tanlash.

f) menejerga nisbatan raqibning salbiy his-tuyg'ularini minimallashtirish.

g) ochiq suhbat qurish.