Կոնֆլիկտների կառավարումը գործունեություն է, որն իրականացվում է դրանց առաջացման, զարգացման և ավարտի բոլոր փուլերում: Հակամարտությունների կառավարումը ներառում է կանխարգելում և կառուցողական ավարտ:

Հակամարտությունը բարդ երևույթ է՝ բազմաթիվ հակասական և հակադիր հիմքերով։ Կոնֆլիկտը դինամիկ զարգացող գործընթաց է, որն ունի ոչ միայն դրսևորման ձևեր, այլև զարգացման փուլեր։ Ընդ որում, հակամարտությունը կարելի է և պետք է վերահսկվի, և այն վերահսկվի այնպես, որ դրա բացասական, կործանարար հետևանքները նվազագույնի հասցվեն, կառուցողական հնարավորություններն ուժեղանան։

Կոնֆլիկտային իրավիճակները կառավարելու մի քանի արդյունավետ եղանակներ կան. Դրանք կարելի է բաժանել երկու կատեգորիայի՝ կառուցվածքային և միջանձնային։ Կերպարների պարզ տարբերությունը կոնֆլիկտների պատճառ չպետք է համարել, թեև, իհարկե, դա կարող է նաև կոնֆլիկտ առաջացնել կոնկրետ դեպքում։

Կոնֆլիկտների կառավարումը դրա հետ կապված գիտակցված գործունեություն է, որն իրականացվում է դրա առաջացման, զարգացման և հակամարտության ավարտի բոլոր փուլերում: Կարևոր է ոչ թե արգելափակել հակասության զարգացումը, այլ ձգտել լուծել այն ոչ կոնֆլիկտային ճանապարհներով։ Հակամարտությունների կառավարումը ներառում է կանխարգելում և կառուցողական ավարտ:

Առաջնորդը պետք է սկսի վերլուծելով իրական պատճառները, ապա օգտագործի համապատասխան մեթոդաբանությունը: Աշխատակիցների և աշխատակիցների միջև կոնֆլիկտներից խուսափելու համար դուք պետք է.

ենթակաների հետ շփվելիս օգտագործեք հանգիստ տոնայնություն և քաղաքավարություն՝ համակցված հաստատակամության հետ, թույլ մի տվեք կոպտություն աշխատակիցների հետ վարվելիս, քանի որ կոպտությունը չի կարող հասնել ցանկալի արդյունքի, ընդհակառակը, ղեկավարն ամենից հաճախ բացասական արդյունք է ստանում, քանի որ ենթական. աշխատանքի փոխարեն կենտրոնացած է վրդովմունքի և անհանգստության վրա.

• աշխատակցին կշտամբել անորակ աշխատանքի համար միայն դեմ առ դեմ, քանի որ կուլիսային զրույցը փրկում է նրան ամոթից, իսկ դրա դիմաց ղեկավարը կարող է հույս դնել երախտագիտության և հավաստիացումների վրա, որ դա այլևս չի կրկնվի. հակառակ դեպքում աշխատողը սխալն ուղղելու փոխարեն ժամանակ կկորցնի՝ անհանգստանալով իր ապրած ամոթի մասին.

· Գովաբանեք աշխատակցին ամբողջ թիմի հետ բարձրորակ աշխատանքի համար, քանի որ մարդը միշտ գոհ է, երբ ղեկավարը նկատում է նրա ջանքերը, և առավել ևս դա անում է բոլոր աշխատակիցների ներկայությամբ. հակառակ դեպքում նա կսկսի հավատալ, որ ոչ ոքի պետք չէ իր հաջողությունները, և ապագայում նա չի փորձի արդյունավետ աշխատել.

· Ենթակաների հետ հարաբերություններում ծանոթություն թույլ չտալու համար անհրաժեշտ է ենթակայության պահպանում, այլապես անհնարին կդառնա ենթականերից որևէ բան պահանջելը.

Օբյեկտիվ եղեք բոլոր աշխատողների նկատմամբ, ինչը նշանակում է, որ ղեկավարը պետք է բարձրացնի կամ իջեցնի պաշտոնը, տուգանի և ազատի աշխատակիցներին արդարացիորեն՝ բոլոր աշխատակիցներին հավասար վերաբերվելով (առաջխաղացման չափանիշ կարող է լինել միայն այս կամ այն ​​աշխատողի հետևողական հաջող աշխատանքը, և պատիժ՝ հետևողականորեն վատ), անընդունելի է ունենալ սիրելի և չսիրված աշխատակիցներ։

· Գործել որպես արբիտր, այլ ոչ թե կողմերից մեկի փաստաբան, լավագույնն է օբյեկտիվորեն լսել երկու կողմերին, իսկ հետո օբյեկտիվ որոշում կայացնել;

• կոնֆլիկտից դուրս լինել, չմասնակցել քաշքշուկներին ու քաշքշուկներին, չփոխանցել բամբասանք, քանի որ կոնֆլիկտից դուրս լինելով՝ ավելի հեշտ է այն ժամանակին վերացնել.

· Վճռականորեն ճնշել վիճաբանությունները, բամբասանքները և զրպարտությունները, որոնց համար առաջին անգամ հնարավոր է տուգանել դրանում բռնված աշխատողին և խստորեն նախազգուշացնել նրան նման վարքագծի անթույլատրելիության մասին, և եթե դա չի օգնում, ապա այս աշխատողը պետք է հեռացվի աշխատանքից: նախադեպեր չստեղծելու համար. նույնը պետք է վարվի նրանց հետ, ովքեր սովոր են ցանկացած առիթով «խոսել»՝ դրանով իսկ խանգարելով ուրիշների աշխատանքին.

Եթե ​​երկու աշխատակիցների միջև հաշտեցումը հնարավոր չէ, մի արեք
անհրաժեշտ է նրանց պարտավորեցնել շփվել գործի վերաբերյալ, քանի որ աշխատանքը չպետք է
տառապել ուրիշի զգացմունքների պատճառով.

Կոնֆլիկտների կանխարգելումը օբյեկտիվ, կազմակերպչական, կառավարչական և սոցիալ-հոգեբանական պայմանների ստեղծումն է, որը կանխում է նախակոնֆլիկտային իրավիճակների առաջացումը, կոնֆլիկտների անձնական պատճառների վերացումը:

Կառավարիչները պետք է իրենց ժամանակը ծախսեն՝ աշխատելով հակամարտությունների լուծման վրա: Քանի որ ղեկավարներն անխուսափելիորեն զբաղվում են միջխմբային կոնֆլիկտներով, նրանք ստիպված են լինում լուծել դրանք: Սա չկատարելը կարող է աղետալի լինել: Հակամարտությունը կարող է աշխատողների մոտ օտարության զգացում առաջացնել, նվազեցնել կատարողականը և նույնիսկ հանգեցնել պաշտոնանկությունների:

Կառավարիչը պետք է հիշի, որ հակամարտությունները կարող են լուծվել երրորդ կողմի պաշտոնական մարմինների միջոցով: Երրորդ կողմը կարող է լինել ավելի մեծ կազմակերպություն, որը պարզապես կարգադրում է դադարեցնել կոնֆլիկտների հետ կապված վարքագիծը՝ աշխատանքից ազատվելու սպառնալիքով (ինչպես այն դեպքում, երբ կառավարությունը արգելում է գործադուլներն ու լոկաուտները աշխատանքային վեճերում, որոնք սպառնում են ազգային շահերին), կամ նրանք կարող են լինել միջնորդներ:

Կառավարիչները պետք է տեղյակ լինեն, որ քանի որ կոնֆլիկտների պատճառները տարբեր են, դրանց լուծման եղանակները նույնպես տարբեր կլինեն՝ կախված հանգամանքներից: Հակամարտության լուծման համապատասխան մեթոդի ընտրությունը կախված է բազմաթիվ գործոններից, ներառյալ դրա առաջացման պատճառները և մենեջերների և հակամարտող խմբերի միջև հարաբերությունների բնույթը:

Կոնֆլիկտը նվազագույնի հասցնելու միջոցառումները ներառում են. դադարներ և մտորումներ գործողություններից առաջ. վստահության ամրապնդման միջոցառումներ; ջանքեր՝ հասկանալու հակամարտության դրդապատճառները. լսել բոլոր շահագրգիռ կողմերին; հավասար փոխանակման դիրքի պահպանում. բոլոր մասնակիցների նուրբ ուսուցում հակամարտությունների դեմ պայքարի տեխնիկայի վերաբերյալ. սխալներն ընդունելու պատրաստակամություն; պահպանելով հակամարտող բոլոր կողմերի հավասար կարգավիճակը:

Առաջնորդը կարող է ազդել հակամարտության զարգացման վրա հետևյալ կերպ.

Հակառակորդների հետ բանակցությունների արդյունքում, երբ փոխզիջում է ձեռք բերվում, հակամարտության հիմքը կարող է վերանալ։

Առաջնորդը կարող է փոխել կոնֆլիկտի թեման, հետևաբար փոխել վերաբերմունքը դրա նկատմամբ։

Տարանջատել հակամարտող կողմերի միջև առկա վեճերը լուծվող խնդրից: Պետք է կենտրոնանալ օգուտների վրա, գնահատել այլընտրանքային լուծումները և ընտրել տվյալ պահին լավագույնը՝ հակամարտող կողմերի համար փոխընդունելին։

4. Ձգտեք ստեղծել իդեալական աշխատատեղեր։ Իսկապես, որտեղ կարգուկանոնն ու լավ տրամադրությունն են տիրում, որտեղ լավ համակարգված աշխատանքը եռում է, հակամարտությունների համար քիչ տեղ կա: Աշխատավայրը պետք է ուրախություն և խաղաղություն ճառագի հենց աշխատողի համար։ Ղեկավարները պետք է պայմաններ ստեղծեն կազմակերպության ներսում, որպեսզի այն դառնա աշխատողի երկրորդ տունը։

5. Կոնֆլիկտային իրավիճակները նվազագույնի հասցնելու համակարգված ինտեգրված մոտեցում, մասնավորապես.

Կոնֆլիկտային իրավիճակների կանխարգելում` բարձրացնելով անձնակազմի կառավարման համակարգի հուսալիությունը.

Գիտական ​​հիմունքներով հակամարտությունների լուծման ալգորիթմների մշակում և կոնկրետ իրավիճակներում վարչակազմի գործողությունների հստակ սխեմա (կոնֆլիկտային իրավիճակներում հաշտեցման ընթացակարգեր).

Հոգեկան ինքնակարգավորման և անձնակազմի բարձր հուզական կայունության համարժեք համակարգի ստեղծում. հոգետեխնոլոգիաների օգտագործումը անձնակազմի վրա դրական ազդեցության համար.

Կադրերի տեղափոխման (վերաբաշխման), թերզբաղվածության և աշխատանքից ազատելու (կրճատման) ընթացակարգեր:

Եթե ​​հակամարտությունը հիմնված է օբյեկտիվ պայմանների վրա, ապա դրա պարզ ընդհատումը, առանց պատճառները վերացնելու արդյունավետ միջոցներ ձեռնարկելու, կարող է առաջնորդին ավելի բարդ իրավիճակի մեջ դնել, քանի որ կոնֆլիկտի ընդհատումից հետո կոնֆլիկտային իրավիճակը պահպանվում է: Այս դեպքում հակամարտությունը պարզապես մարում է, բայց այն կարող է նոր թափով բռնկվել։

6. Կոնֆլիկտները կանխելու կարևոր միջոց է փոխզիջումային որոշումներ կայացնելը: Փոխզիջման կարելի է հասնել չորս ճանապարհով՝ պայմանավորված՝ փոխադարձ ըմբռնմամբ, որ հնարավոր լուծումների թվում չկա որևէ մեկը, որն ընդունելի է բոլոր շահագրգիռ կողմերի համար. բոլոր շահագրգիռ կողմերի համար փոխզիջումների հասնելը. կողմերից մեկի կարիքների և շահերի ճնշումը. բոլոր շահագրգիռ կողմերի հիմնական կարիքների և շահերի նախնական դիտարկում և բավարարում:

Միայն հակամարտությունների կանխարգելման համապարփակ մոտեցումը կարող է կայուն, լավ արդյունքների հասնել: Ստորև բերված է հակամարտությունների լուծման ալգորիթմի տարբերակի օրինակ (Աղյուսակ 1):

Աղյուսակ 7. Կոնֆլիկտների լուծման ալգորիթմ

Ընդունված է տարբերակել կոնֆլիկտի երկու հիմնական մոտեցում. Առաջին մոտեցմամբ հակամարտությունը սահմանվում է որպես շահերի բախում, հակասություն, պայքար և հակադրություն: Այս մոտեցման ակունքներն առաջարկում է Թ. Պարսոնսի սոցիոլոգիական դպրոցը, որի լեյտմոտիվներից է կազմակերպչական կառույցների ներդաշնակեցումը։ Երկրորդ մոտեցման տեսանկյունից (Գ. Զիմել, Լ. Կոդեր) հակամարտությունը դիտվում է որպես փոխգործակցության զարգացման գործընթաց, որն ունի մի շարք անգնահատելի առավելություններ կազմակերպության զարգացման առումով։

Ավելի հստակության համար մենք կտանք հակամարտության մի քանի սահմանումներ։ Հակամարտությունը երկու կամ ավելի մարդկանց հակադիր նպատակների, շահերի, դիրքորոշումների, կարծիքների կամ տեսակետների բախում է:

Կոնֆլիկտը սուբյեկտների միջև փոխազդեցություն է, որը բնութագրվում է նրանց առճակատմամբ՝ հիմնված հակադիր դրդապատճառների (կարիքներ, հետաքրքրություններ, նպատակներ, իդեալներ, համոզմունքներ) կամ դատողություններով (կարծիքներ, տեսակետներ, գնահատականներ):

Կոնֆլիկտը երկու կամ ավելի կողմերի միջև համաձայնության բացակայությունն է, որոնք կարող են լինել և՛ կոնկրետ անհատներ, խմբեր և կազմակերպություններ, որպես ամբողջություն, և կողմերի միջև այս անհամաձայնությունը հանգեցնում է նրան, որ կողմերից մեկի գիտակցված պահվածքը հակասում է մյուս կողմի շահերը.

Բացի անկառավարելի կոնֆլիկտներից, կազմակերպության վրա բացասաբար է ազդում ավելորդ սթրեսը: Առաջնորդը պետք է սովորի չեզոքացնել նրանց։ Սթրես (անգլերենից Սթրես - «լարվածություն») - լարվածության վիճակ, որն առաջանում է ուժեղ ազդեցությունների ազդեցության տակ։ Սա մարմնի ոչ սպեցիֆիկ արձագանքն է իր վրա դրված պահանջներին: Սթրեսը անհատական ​​տարբերություններով և (կամ) հոգեբանական պրոցեսներով պայմանավորված հարմարվողական ռեակցիա է, որն առաջանում է շրջակա միջավայրի, հանգամանքների կամ իրադարձությունների ազդեցության հետևանքով, որոնք մարդուն չափազանց հոգեբանական և (կամ) ֆիզիկական պահանջներ են դնում:

Մարդիկ մեծապես տարբերվում են սթրեսի նկատմամբ իրենց դիմադրությամբ: Ամենախոցելին ամենաուժեղն է և ամենաթույլը։ Առաջինի արձագանքում գերակշռում է զայրույթը, երկրորդի արձագանքը վախն է, և այս երկու զգացմունքներն էլ կործանարար են առողջության համար: Այսպես կոչված միջանկյալ տիպի մարդիկ ավելի լավ պատրաստված են սթրեսին դիմակայելու համար։ Նրանց ռեակցիաներն ավելի առողջ են, կարողանում են սթրեսի չափաբաժիններ ընդունել՝ ընդունելով անխուսափելին և խուսափելով ավելորդություններից։

Կոնֆլիկտների լուծման միջանձնային մեթոդները առաջարկվել են Ք.Վ.Թոմասի և Ռ.Հ.Քիլմանի կողմից 1972 թվականին: Նրանք առանձնացրել են կոնֆլիկտների լուծման հինգ մեթոդներ՝ ներկայացված մատրիցայի տեսքով, որը կառուցված է երկու փոփոխականի հիման վրա՝ հետաքրքրություն իր և ուրիշների նկատմամբ: Տոկոսները չափվում են ցածր և բարձր: Սեփական շահերի կամ հակառակորդի շահերի վրա կենտրոնանալու մակարդակը կախված է երեք պայմաններից.

• 1) կոնֆլիկտի առարկայի բովանդակությունը.
• 2) միջանձնային հարաբերությունների արժեքները.
• 3) անհատական ​​հոգեբանական գծերը.
• 1. Խուսափելը, կոնֆլիկտից հեռանալը կապված է ուրիշների հետ համագործակցելու կամ առաջացած խնդիրը լուծելու ցանկության բացակայության հետ՝ տարաձայնություններով հղի իրավիճակի մեջ չհայտնվելու համար։ Անհամաձայնությունը անտեսելը կարող է առաջացնել մյուս կողմի հիասթափությունը: Հակամարտության այս մոտեցմամբ երկու կողմերն էլ պարտվում են, ուստի այն ընդունելի է որպես իրավիճակից ժամանակավոր ելք։
• 2. Հարկադրանքը, կոնֆլիկտի ուժային լուծումը բնութագրվում է կոնֆլիկտի լուծման գործում անձնական մեծ ներգրավվածությամբ, բայց առանց հակառակ կողմի կարծիքը հաշվի առնելու։ Այս ոճը արդյունավետ է այն իրավիճակներում, երբ առաջնորդը մեծ իշխանություն ունի իր ենթակաների վրա, բայց նա ճնշում է իր ենթակաների նախաձեռնությունը, կարող է առաջացնել նրանց վրդովմունքը, քանի որ նա հաշվի չի առնում նրանց տեսակետը ստեղծված իրավիճակի վերաբերյալ: Սա շահել-պարտվող ոճ է:
• 3. Հակալիզինգ. Մեթոդը հիմնված է ուրիշների հետ համագործակցելու, նրանց կարծիքները հաշվի առնելու ցանկության վրա, բայց առանց իրենց ուժեղ շահերը բերելու։ Այս մեթոդը օգնում է իրականացնել ուրիշների ցանկությունները, թիմում պահպանում է բարենպաստ մթնոլորտ, ընդգծում է շահերի հանրությունը և նսեմացնում նրանց տարբերությունները: Ցավոք սրտի, հիմքում ընկած խնդիրը երբեմն մոռացվում է: Սա հաղթող-հաղթող ոճ է:
• 4. Փոխզիջումը բնութագրվում է կողմերից յուրաքանչյուրի շահերի չափավոր նկատառումով: Այս մեթոդի իրագործումը կապված է բանակցությունների հետ, որոնց ընթացքում կողմերից յուրաքանչյուրը գնում է զիջումների, գտնվում է հակառակորդների միջև փոխգործակցության որոշակի միջին ճանապարհ՝ քիչ թե շատ բավարարելով երկուսին էլ։ Սակայն հիմնարար հարցերում զիջումների վտանգ կա, այդ դեպքում փոխզիջումային լուծումն արդյունավետ կերպով չի լուծի հակամարտող իրավիճակը։ Փոխզիջման դեպքում կողմերի միջև չկա փոխադարձ գոհունակություն, բայց չկա նաև դժգոհություն։ Սա առանց հաղթանակի, ոչ պարտության ոճն է:
• 5. Համագործակցությունը հիմնված է հակառակորդների կարծիքների տարբերությունների ճանաչման և տարբեր տեսակետներին ծանոթանալու պատրաստակամության վրա՝ հասկանալու համար հակամարտության պատճառները և գտնելու խնդրի լուծման երկու կողմերի համար ընդունելի մեթոդներ: Այս դեպքում տեղի է ունենում կոնֆլիկտային իրավիճակի լավագույն լուծման որոնում։ Այս մոտեցմամբ յուրաքանչյուր կողմ հաղթում է։
• 5. Բիզնես գործընթացների վերակառուցում և վերակառուցում: Փոփոխություն կառավարման

Կառավարման խորհրդատվական նախագծերի մեծ մասը ներառում է աշխատանքի բլոկ՝ կապված կոնկրետ ոլորտում գործընթացների մոդելավորման հետ (օրինակ՝ բյուջեի կառավարում): Միաժամանակ կան նախագծեր, որոնք ամբողջությամբ նվիրված են բիզնես գործընթացների բարելավման խնդիրներին։ Դրանցից ամենատարածվածը վերակառուցման և վերակառուցման նախագծերն են:

Վերաճարտարագիտության նախագիծն ուղղված է ընկերության արդյունավետության էական բարձրացմանը՝ նրա բիզնես գործընթացների արմատական ​​վերակազմավորման և օպտիմալացման միջոցով: Վերաճարտարագիտությունն առավել արդիական է ակտիվ աճի և հավակնոտ ռազմավարական նպատակներ սահմանող ընկերությունների համար, օրինակ՝ նոր բիզնեսներ ձեռք բերելը, նոր շուկաներ մուտք գործելը և արտադրական ակտիվների զգալի նորացումը: Երբ կառավարման հին մոդելը չի ​​կարող երաշխավորել նոր նպատակների իրագործումը, այն պետք է արմատապես վերանայվի:

Այն ընկերությունների համար, որոնք ունեն զարգացման կայուն ցիկլ և կայացած կազմակերպչական կառուցվածք, վերակառուցման ընթացակարգերը կարող են իրականացվել կանոնավոր հիմունքներով: Վերակազմավորման նախագիծը նպատակ ունի զարգացնել գործող գործընթացի մոդելը՝

• 1. Դրանց կառուցվածքի կատարելագործում
• 2. Պարտականությունների բաշխման օպտիմալացում
• 3. Անձնակազմի թվաքանակի օպտիմալացում
• 4. Պլանավորման և վերահսկման ընթացակարգերի կատարելագործում

Փոփոխությունների կառավարումը կիրառական կարգապահություն է, որը գոյություն ունի հոգեբանության, սոցիոլոգիայի, կառավարման և տնտեսական տեսության խաչմերուկում: Կան բաղադրիչների մի քանի հիմնական խմբեր, որոնք «կազմում են» կազմակերպչական փոփոխությունների հաջող կառավարումը. անհրաժեշտ գործիքներ և գործընթացներ. կառավարչական և առաջնորդական իրավասություններ կառավարման բոլոր մակարդակներում. կազմակերպության հարմարվողականության ներուժը ազդեցության արտաքին գործոնների հետ կապված: Միևնույն ժամանակ, փոփոխությունների կառավարումը ենթադրում է աշխատանք երկու հիմնական ուղղություններով.

Տեխնիկական կողմը - փոփոխությունների նպատակներն ու սահմանները, փոփոխությունների նախագծի իրականացման, աջակցության, ֆինանսավորման համար պատասխանատու կողմերը և այլն;

Մարդկանց հետ աշխատելը միջոց է՝ աշխատակիցներին ստիպելու հասկանալ և ընդունել փոփոխությունների անհրաժեշտությունը, և նրանց մեջ արթնացնել այդ փոփոխություններին աջակցելու ցանկությունը:

Կարևոր է նշել, որ կան բազմաթիվ վիճակագրական ուսումնասիրություններ, որոնք հաստատում են կազմակերպությունում փոփոխությունների կառավարման առկայության և նրա բիզնես կատարողականի միջև կապը: Հաշվի առեք կոնկրետ օգուտները, որոնք կազմակերպությունը կարող է ձեռք բերել փոփոխությունների արդյունավետ կառավարումից.

• 1. Փոփոխությունների նկատմամբ միասնական կազմակերպչական մոտեցման ձևավորում՝ անհրաժեշտ գործընթացների կարգավորում, ճիշտ գործիքների կիրառում, միասնական համատեքստի, նպատակների համակարգի, տեսլականի ստեղծում:
• 2. Փոփոխությունների նկատմամբ դիմադրության մեղմացում և, որպես հետևանք, խուսափել այնպիսի գործոններից, ինչպիսիք են արտադրողականության անկումը, ղեկավարության և աշխատակիցների միջև կոնֆլիկտները, աշխատակիցների այրումը, սաբոտաժային փոփոխությունները, աշխատանքից խուսափելը, բարձր շրջանառությունը և այլն:
• 3. Փոփոխությունների հետևողականություն և կայունություն, արագացված ուսուցում, փոփոխությունների իրականացման գործընթացները մշտապես բարելավելու և կազմակերպչական զարգացման ռազմավարություն մշակելու ունակություն:
• 6. Կազմակերպության կառավարման առաքելությունը, նպատակները և գործառույթները

Առաքելությունը դիտվում է որպես ձևակերպված հայտարարություն, թե ինչու կամ ինչ պատճառով է գոյություն ունի կազմակերպությունը, այսինքն՝ առաքելությունը հասկացվում է որպես կազմակերպության գոյության իմաստը բացահայտող հայտարարություն, որում դրսևորվում է այս կազմակերպության և իր հասակակիցների միջև տարբերությունը:

Կազմակերպության նպատակների ձևավորման հիմնական մեկնակետը շուկայավարումն ու նորարարությունն է: Հենց այս ոլորտներում են գտնվում կազմակերպության արժեքները, որոնց համար սպառողը պատրաստ է վճարել: Եթե ​​կազմակերպությունը չի կարողանում այսօր և վաղը լավ մակարդակով բավարարել սպառողների կարիքները, ապա շահույթ չի ունենա։ Գործունեության այլ ոլորտներում (արտադրություն, անձնակազմ և այլն) նպատակները արժեքավոր են միայն այնքանով, որքանով նրանք բարելավում են կազմակերպության կարողությունները բավարարելու հաճախորդների կարիքները և իրականացնելու նորարարություններ (նորարարություններ):

Գոյություն ունեն վեց տեսակի նպատակներ.

• 1. Շուկայական մասնաբաժնի ցուցանիշի որոշակի արժեքների ձեռքբերում.
• 2. Նորարարական նպատակներ. Առանց նոր ապրանքներ մշակելու և նոր ծառայություններ մատուցելու, կազմակերպությունը կարող է շատ արագ դուրս մնալ մրցակիցներից: Այս տեսակի նպատակների օրինակ կարող է լինել. վաճառքի ծավալի 50%-ը պետք է ապահովվի վերջին հինգ տարում ներդրված ապրանքներով և ծառայություններով:
• 3. Ռեսուրսային նպատակները բնութագրում են կազմակերպության ցանկությունը՝ ներգրավելու ամենաթանկ ռեսուրսները՝ որակյալ աշխատակիցներ, կապիտալ, ժամանակակից սարքավորումներ: Այս նպատակները մարքեթինգային նպատակներով են: Այսպիսով, կազմակերպությունները մրցում են համալսարանի ամենատաղանդավոր շրջանավարտներին գրավելու համար, մանրածախ առևտրականները՝ մանրածախ առևտրի կետերի լավագույն տեղակայման համար: Արդյունքում, նման արդյունքների ձեռքբերումը նախադրյալներ է ստեղծում այլ խնդիրների կատարման համար։
• 4. Կատարումը բարելավելու նպատակները: Երբ անձնակազմը, կապիտալը և արտադրական ու տեխնիկական ներուժը բավարար արդյունավետությամբ չօգտագործվեն, ապա սպառողների կարիքները անբավարար կբավարարվեն, կամ դա կկատարվի ռեսուրսների հաշվին։
• 5. Սոցիալական նպատակներն ուղղված են բնական միջավայրի վրա բացասական ազդեցության նվազեցմանը, հասարակությանը զբաղվածության խնդիրների լուծմանը, կրթության ոլորտում և այլն:
• 6. Որոշակի շահույթի թիրախները կարող են սահմանվել միայն նախորդ թիրախների ձևակերպումից հետո: Շահույթը մի բան է, որը կարող է օգնել ներգրավել կապիտալը և խրախուսել սեփականատերերին կիսել ռիսկը: Հետևաբար, շահույթն ավելի լավ է դիտարկել որպես սահմանափակող թիրախ: Նվազագույն շահութաբերությունը էական նշանակություն ունի բիզնեսի գոյատևման և զարգացման համար:

Կազմակերպության կառավարման գործընթացը բաղկացած է չորս փոխկապակցված գործառույթներից՝ պլանավորում, կազմակերպում, մոտիվացիա և վերահսկում: Կառավարման յուրաքանչյուր ֆունկցիա որոշակի կառավարման գործընթացի շրջանակն է, և որոշակի օբյեկտի կամ գործունեության տեսակի կառավարման համակարգը գործառույթների մի շարք է, որոնք կապված են կառավարման մեկ ցիկլով:

Պլանավորումը որպես կառավարման գործառույթ ներառում է որոշում, թե որոնք պետք է լինեն կազմակերպության նպատակները և ինչ պետք է արվի այդ նպատակներին հասնելու համար: Պլանավորման միջոցով ղեկավարությունը ձգտում է սահմանել գործողությունների ուղեցույցներ, որոնք կապահովեն նպատակների միասնությունը կազմակերպության բոլոր անդամների համար: Կազմակերպությունում պլանավորումը առանձին միանվագ իրադարձություն չէ երկու նշանակալի պատճառով:

Կազմակերպությունը՝ որպես կառավարման գործառույթ, մարդկանց միջև առաջադրանքների և հարաբերությունների համակարգումն է, ինչպես նաև ձեռնարկության կառուցվածքի ստեղծման գործընթացը: Կան բազմաթիվ տարրեր, որոնք պետք է կառուցվածքային լինեն, որպեսզի կազմակերպությունը կատարի իր ծրագրերը և դրանով իսկ հասնի իր նպատակին: Այդ տարրերից մեկը աշխատանքն է: Դրա իրականացումը վստահված է տարբեր կառուցվածքային ստորաբաժանումների (օրինակ՝ կադրերի բաժին): Երկրորդ, քանի որ աշխատանքը կատարվում է մարդկանց կողմից, կազմակերպության գործառույթները որոշում են, թե կոնկրետ ով պետք է կատարի յուրաքանչյուր կոնկրետ խնդիր, ներառյալ կառավարման աշխատանքը: Առաջնորդն ընտրում է մարդկանց կոնկրետ աշխատանքի համար՝ հանձնարարելով առաջադրանքներ և լիազորություններ կամ իրավունքներ անհատներին՝ կազմակերպության ռեսուրսներն օգտագործելու համար: Այս պատվիրակները պատասխանատվություն են կրում իրենց պարտականությունների հաջող կատարման համար:

Անձնակազմի մոտիվացիա. Ղեկավարը միշտ պետք է հիշի, որ նույնիսկ ամենակատարյալ պլանները և ամենակատարյալ կազմակերպչական կառուցվածքը իմաստ չունեն, եթե աշխատանքի իրական կատարումը չի համապատասխանում կազմակերպության նպատակներին: Մոտիվացիոն ֆունկցիայի խնդիրն է հենց կազմակերպության անդամները կատարել աշխատանքը պատվիրակված պարտականություններին, պարտականություններին և առաքելությանը, նպատակներին և ծրագրերին համապատասխան:

Վերահսկողություն. Անկանխատեսելի հանգամանքները կարող են պատճառ դառնալ, որ կազմակերպությունը շեղվի ղեկավարության կողմից ի սկզբանե սահմանված հիմնական ուղուց: Եվ եթե ղեկավարությունը չկարողանա գտնել և շտկել այդ շեղումները սկզբնական պլաններից՝ նախքան կազմակերպությանը լուրջ վնաս հասցնելը, ապա նպատակների ձեռքբերումը, գուցե նույնիսկ բուն գոյատևումը, կվտանգի: Վերահսկողությունն այն գործընթացն է, որն ապահովում է, որ կազմակերպությունն իրականում հասնում է իր նպատակներին:

Դասընթացի աշխատանք

Թեմա՝ Վարքագծի կառավարում կոնֆլիկտային իրավիճակներում

Ներածություն

1. Հակամարտությունների կառավարման տեսական հիմունքներ

1.1 Հակամարտության սահմանումը և բնութագրերը

1.2 Հակամարտությունը որպես գործընթաց

1.3 Կոնֆլիկտների տեսակները

2. Կոնֆլիկտային իրավիճակներում վարքագծի ձեւերն ու մեթոդները

2.1 Դերերի կոնֆլիկտների բնութագրերը

2.2 Կոնֆլիկտում վարքագծի ոճերն ու ռազմավարությունները

2.3 Հակամարտությունների լուծման տեխնիկա

2.4 Առաջնորդի վարքագիծը և գործողությունները կոնֆլիկտային իրավիճակներում

Եզրակացություն

Հակամարտության պատճառները միշտ չէ, որ տրամադրվում են տրամաբանական վերակառուցման, քանի որ դրանք կարող են ներառել իռացիոնալ բաղադրիչ, և արտաքին դրսևորումները հաճախ չեն տալիս պատկերացում դրանց իրական էության մասին: Ցանկացած կոնֆլիկտի հիմքում ընկած պատճառները կարող են լինել կազմակերպչական, արդյունաբերական և միջանձնային:

Կազմակերպչական հակամարտություններն առաջանում են ֆորմալ կազմակերպչական սկզբունքների և կազմակերպության անդամների իրական վարքագծի անհամապատասխանության պատճառով: Օրինակ, աշխատողը ինչ-ինչ պատճառներով չի կատարում կազմակերպության կողմից իրեն առաջադրված պահանջները (վատ է կատարում իր պարտականությունները, խախտում է աշխատանքային կարգապահությունը և այլն):

Կազմակերպչական կոնֆլիկտ կարող է առաջանալ նաև աշխատանքի նկարագրությունների վատ որակի (երբ աշխատողին ներկայացվող պահանջները հակասական են, անորոշ), աշխատանքային պարտականությունների չմտածված բաշխման արդյունքում »:

Արդյունաբերական հակամարտությունները, որպես կանոն, առաջանում են աշխատանքի կազմակերպման և կառավարման ցածր մակարդակի հետևանքով։ Այս տեսակի կոնֆլիկտի պատճառները կարող են լինել հնացած սարքավորումները, աշխատանքի համար վատ տարածքները, արտադրության ոչ ողջամիտ տեմպերը, մենեջերի անբավարար տեղեկատվությունը որոշակի հարցի վերաբերյալ և կառավարման ոչ որակավորված որոշումները, աշխատողների ցածր որակավորումը և այլն:

«Միջանձնային կոնֆլիկտները հիմնականում առաջանում են արժեքների անհամապատասխանության, վարքագծի նորմերի, վերաբերմունքի, միմյանց նկատմամբ անձնական թշնամանքի և այլնի պատճառով: Այդ կոնֆլիկտները կարող են առաջանալ ինչպես օբյեկտիվ կազմակերպչական կամ ներարտադրական պատճառների առկայության և բացակայության դեպքում, այնպես էլ լինել կազմակերպչական կամ արդյունաբերական կոնֆլիկտի հետևանք: Այս դեպքում բիզնես հիմքով անհամաձայնությունը վերածվում է փոխադարձ անձնական հակակրանքի»:

Կոնֆլիկտի այս տեսակը կարող է դրսևորվել նաև որպես անհատականությունների բախում, երբ տարբեր բնավորության գծեր, վերաբերմունք և արժեքներ ունեցող մարդիկ չեն կարողանում հաշտվել միմյանց հետ: Նման մարդիկ վատ են աշխատում միասին, շատ ժամանակ են ծախսում այս հակամարտությունը զարգացնելու և թշնամուն հաղթելու վրա:

Կազմակերպչական և արտադրական հակամարտությունները հաճախ կառուցողական են և դադարում են կողմերի բախման պատճառ դարձած խնդիրը լուծելուն պես: Միջանձնային հակամարտությունը, որպես կանոն, ստանում է հոսքի ավելի ծանր ձև և ավելի ձգձգվող։

Կառավարման տեսության մեջ կան նաև կոնֆլիկտների հետևյալ տեսակները՝ միջանձնային, միջանձնային, անհատի և խմբի միջև և միջխմբային:

«Ներանձնային հակամարտությունը կոնֆլիկտի տեսակ է, որը կարծես թե չի համապատասխանում վերը նշված կոնֆլիկտի սահմանմանը, բայց եթե աշխատողը ստանում է հակասական կամ փոխադարձաբար բացառող առաջադրանքներ, ապա նա ունի ներքին կոնֆլիկտ։

Կան նաև ներանձնային կոնֆլիկտի այլ ձևեր. Օրինակ, այն կարող է առաջանալ մի իրավիճակում, երբ նպատակը կամ դրան հասնելու ուղիները հակասում են անհատի արժեքներին կամ որոշակի բարոյական սկզբունքներին: Այս դեպքում նպատակին հասնելը, զգալի կարիքի բավարարումն ուղեկցվում է բացասական զգացումներով, զղջումով։ Ընդհանուր առմամբ, ներանձնային կոնֆլիկտի դեպքում մարդուն բնորոշ է հոգեկան սթրեսը, հուզական դժգոհությունը, անհատականության պառակտումը (մոտիվների պայքարը) և այլն։ Փորձված ցավոտ զգացմունքային վիճակը, դյուրագրգռությունը հիմք են հանդիսանում հուզական պայթյունի համար, որը կարող է առաջանալ ցանկացած մանրուքով։ Ներանձնային հակամարտությունը հաճախ միջանձնային կոնֆլիկտի նախանշան է:

Ամենատարածվածը միջանձնային հակամարտությունն է: Դրա պատճառները բազմազան են և կարող են ունենալ արդյունաբերական կամ կազմակերպչական հիմք, կամ լինել զուտ հոգեբանական: Արտադրության մեջ սա ղեկավարների պայքարն է սահմանափակ ռեսուրսների, աշխատուժի, աշխատանքային ժամերի, նախագծերի հաստատման և այլնի համար:

«Անհատի և խմբի միջև հակամարտությունը ներառում է կոնֆլիկտներ առաջնորդի և խմբի, խմբի անդամի և խմբի միջև: Նման հակամարտությունը վերլուծելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել խմբի առանձնահատկությունները որպես հակառակորդ. կոնֆլիկտ."

Իրավիճակների օրինակներ, որոնց դեպքում առաջանում է կոնֆլիկտի այս տեսակը, կարող են լինել հետևյալը՝ առաջնորդը ստորաբաժանում է գալիս դրսից կամ ստանձնում արդեն կայացած թիմի ղեկավարությունը: Այս դեպքերում կոնֆլիկտը կարող է առաջանալ տարբեր պատճառներով.

ա) եթե թիմը հասել է զարգացման բարձր մակարդակի, և նորանշանակ ղեկավարը չի համապատասխանում այս մակարդակին.

գ) եթե նոր ղեկավարի կառավարման ոճն ու մեթոդները կտրուկ տարբերվում են նախորդ ղեկավարի աշխատանքի մեթոդներից.

Կոնֆլիկտ կարող է առաջանալ անհատի և խմբի միջև, եթե այդ անձը խմբի դիրքորոշումից տարբերվող դիրքորոշում է ընդունում: Ինչպես գիտեք, ոչ ֆորմալ խմբերը վերահսկողություն են իրականացնում իրենց անդամների վարքագծի նկատմամբ և պահանջում են նրանցից պահպանել խմբում ընդունված նորմերը, կանոնները, այդ կանոնների խախտումը կարող է հանգեցնել կոնֆլիկտի,

«Միջխմբային հակամարտությունը կարող է շատ վնասակար ազդեցություն ունենալ կազմակերպության գործունեության արդյունքների վրա, մեծ վնաս պատճառել ընկերությանը, քանի որ այս հակամարտության մեջ ներգրավված են կառուցվածքային ստորաբաժանումների, գերատեսչությունների ներկայացուցիչներ, տարբեր մակարդակների ղեկավարներ, ստեղծագործական խմբեր և այլն: խմբերը կարող են ունենալ զգալի թվով մարդիկ, իսկ գործունեության կազմակերպությունները կարող են կաթվածահարվել կոնֆլիկտի արդյունքում»։

Միջխմբային հակամարտության վառ օրինակ է արհմիության և վարչակազմի միջև հակամարտությունը:

Բոլոր հակամարտությունները ունեն մի քանի պատճառ, որոնցից հիմնականը սահմանափակ ռեսուրսներն են, որոնք պետք է բաժանվեն, նպատակների, արժեքների, ընկալումների, կրթության մակարդակի, կազմակերպության անդամների վարքագծի տարբերությունները և այլն:

Հակամարտության պատճառների հարցը ամենակարևորներից և դժվարություններից է, քանի որ հաճախ կոնֆլիկտի երկրորդական պատճառը դրվում է երկրորդականի, երկրորդականի վրա, և հեշտ չէ հասկանալ խնդիրը։

Պետք է միշտ իրական, խորը պատճառներ փնտրել և չշփոթել դրանք կոնֆլիկտի արտաքին պատճառի հետ։ Հակամարտության դրական լուծումը ենթադրում է պարզել, թե ինչ են ուզում և ինչ են ուզում հակամարտող կողմերը։

Ներանձնային կոնֆլիկտի հիմնական տեսակները.

Դրանցից դերերի կոնֆլիկտի ամենատարածված ձևն այն է, երբ մեկ անձին ներկայացվում են հակասական պահանջներ, թե ինչպիսին պետք է լինի նրա աշխատանքի արդյունքը, կամ, օրինակ, երբ արտադրության պահանջները չեն համապատասխանում անձնական կարիքներին և արժեքներին:

Ամփոփելով՝ կարող ենք ասել, որ մարդկանց հետ շփվելիս և գործնական շփումներում կարող են առաջանալ թաքնված կամ բացահայտ կոնֆլիկտներ՝ վարքագծի իրական դրդապատճառների չհասկանալու պատճառով: Մարդկանց հետ շփումներում անհրաժեշտ է ցուցաբերել հանդուրժողականություն և զսպվածություն։ Շատ հաճախ վարքի դրդապատճառներն ամենևին էլ այն չեն, որոնց կարելի է վերագրել։ Մեծամտությունն ու ամբարտավանությունը կարող են թաքցնել ամաչկոտությունն ու ամաչկոտությունը, խոցելիությունը։ Վախն ու անհանգստությունը կարող են քողարկվել որպես զայրույթ և զայրույթ: Վատ տրամադրությունը կարելի է բացատրել հոգնածությամբ, եթե թիմում կոնֆլիկտ է առաջացել, չպետք է լքել այն։ Շատ կարևոր է, որ կարողանանք կոնֆլիկտային իրավիճակը չվերածել կոնֆլիկտի, քանի որ ուժի ազդեցությունը սովորաբար կապված է հուզական փորձառությունների հետ: Եթե ​​կոնֆլիկտային իրավիճակն արդեն վերածվել է կոնֆլիկտի, ապա շատ կարեւոր է աշխատել մասնակիցների հուզական տրամադրության հետ։ Կոնֆլիկտները լուծելու ունակությունը կախված է մասնակիցների փոխադարձ ընկալումը թշնամիներից գործընկերների փոխակերպելու կարողությունից: Կոնֆլիկտային իրավիճակը չեզոքացնելը, սխալները և սխալ հաշվարկները չհասկանալը կարող է մշտական ​​լարվածություն առաջացնել: Պետք է հիշել, որ հակամարտությունը պետք է հմտորեն կառավարվի, նախքան այն այնքան ուժեղանա, որ ձեռք բերի կործանարար հատկություններ։ Կոնֆլիկտի հիմնական պատճառն այն է, որ մարդիկ կախված են միմյանցից, յուրաքանչյուրը կարիք ունի համակրանքի և փոխըմբռնման, մյուսի գտնվելու վայրի և աջակցության, անհրաժեշտ է, որ ինչ-որ մեկը կիսի իր համոզմունքները: Հակամարտությունը ազդանշան է, որ ինչ-որ բան այն չէ մարդկանց միջև շփման մեջ: կամ կա էական տարաձայնություն Շատ մարդիկ չունեն կոնֆլիկտների կառավարման հատուկ հմտություններ, նրանց ուղղորդում և համապատասխան պրակտիկա է հարկավոր: Կոնֆլիկտային պայմաններում վարքագծի վերաբերյալ հիմնական առաջարկությունների կարգով կարող եք նշել այնպիսի հղման կետեր, ինչպիսիք են.

Հիմնականը երկրորդականից տարբերելու ունակություն. Թվում է, թե ինչն ավելի հեշտ է, բայց կյանքը ցույց է տալիս, որ դա անելը բավականին դժվար է։ Գործնականում ոչինչ, բացի ինտուիցիայից, չի կարող օգնել մարդուն։ Անհրաժեշտ է վերլուծել կոնֆլիկտային իրավիճակները, ձեր վարքագծի դրդապատճառները, եթե փորձեք հասկանալ, թե իրականում ինչն է «կյանքի և մահվան խնդիր», և որոնք են պարզապես ձեր սեփական հավակնությունները, և սովորեք հրաժարվել աննշանից:

Ներքին հանգստություն. Սա կյանքի նկատմամբ վերաբերմունքի սկզբունք է, որը չի բացառում մարդու էներգիան ու ակտիվությունը։ Ընդհակառակը, դա թույլ է տալիս դառնալ էլ ավելի ակտիվ, արձագանքող իրադարձությունների և խնդիրների ամենաչնչին երանգներին՝ չկորցնելով հանգստությունը նույնիսկ կրիտիկական պահերին։ Ներքին հանգստությունը մի տեսակ պաշտպանություն է կյանքի բոլոր տհաճ իրավիճակներից, այն թույլ է տալիս մարդուն ընտրել վարքի համապատասխան ձև;

Զգացմունքային հասունություն և կայունություն - իրականում ցանկացած կյանքի իրավիճակում արժանի գործելու ունակություն և պատրաստակամություն.

Իրադարձությունների վրա ազդեցության չափի իմացություն, որը նշանակում է ինքն իրեն կանգնեցնելու և ոչ «սեղմելու» կամ, ընդհակառակը, իրադարձությունն արագացնելու կարողությունը՝ «իրավիճակին տիրապետելու» և դրան համարժեք արձագանքելու համար.

Խնդրին տարբեր տեսանկյուններից մոտենալու ունակություն՝ պայմանավորված այն հանգամանքով, որ նույն իրադարձությունը կարող է գնահատվել տարբեր ձևերով՝ կախված զբաղեցրած դիրքից: Եթե ​​կոնֆլիկտին նայես քո «ես»-ի դիրքերից, ապա կլինի մեկ գնահատական, իսկ եթե փորձես նույն իրավիճակին նայել հակառակորդի դիրքից, գուցե ամեն ինչ այլ կերպ թվա։ Կարևոր է կարողանալ տարբեր դիրքեր գնահատել, համեմատել, կապել;

Ցանկացած անակնկալների պատրաստակամությունը, կողմնակալ վարքագծի բացակայությունը (կամ զսպվածությունը) թույլ է տալիս արագ վերակառուցել, ժամանակին և համարժեք արձագանքել իրավիճակի փոփոխությանը.

Իրականության ընկալումն այնպիսին, ինչպիսին այն կա, և ոչ թե ինչպես մարդը կցանկանար տեսնել այն: Այս սկզբունքը սերտորեն կապված է նախորդի հետ, դրան հետևելը նպաստում է հոգեկան կայունության պահպանմանը նույնիսկ այն դեպքերում, երբ թվում է, թե ամեն ինչ զուրկ է ներքին տրամաբանությունից և իմաստից.

Խնդիրային իրավիճակից դուրս գալու ձգտում: Որպես կանոն, բոլոր «անլուծելի» իրավիճակները ի վերջո լուծելի են, անհույս իրավիճակներ չեն լինում;

Դիտարկում, որն անհրաժեշտ է ոչ միայն ուրիշներին և նրանց գործողությունները գնահատելու համար: Շատ անհարկի արձագանքներ, հույզեր և գործողություններ կվերանան, եթե սովորեք անաչառ դիտարկել ինքներդ ձեզ: Շատ ավելի հեշտ է այն մարդու համար, ով գիտի ինչպես օբյեկտիվորեն գնահատել իր ցանկությունները, դրդապատճառները, դրսից դրդված դրդապատճառները, վերահսկել իր վարքը հատկապես կրիտիկական իրավիճակներում;

Հեռատեսությունը՝ որպես իրադարձությունների ոչ միայն ներքին տրամաբանությունը հասկանալու, այլեւ դրանց զարգացման հեռանկարը տեսնելու կարողություն։ Իմանալով, թե «ինչը ինչի կհանգեցնի», կանխում է սխալները և վարքի սխալ գիծը, կանխում է կոնֆլիկտային իրավիճակի ձևավորումը.

Ձգտելով հասկանալ ուրիշներին, նրանց մտքերն ու արարքները: Որոշ դեպքերում դա նշանակում է հաշտվել նրանց հետ, որոշ դեպքերում՝ ճիշտ որոշել ձեր վարքագծի գիծը։ Շատ թյուրիմացություններ առօրյա կյանքում տեղի են ունենում միայն այն պատճառով, որ ոչ բոլոր մարդիկ են կարողանում կամ չեն տանում իրենց դժվարությունը գիտակցաբար իրենց ուրիշների տեղը դնելու համար: Հակառակ տեսակետը հասկանալու (նույնիսկ առանց ընդունելու) կարողությունը օգնում է կանխատեսել մարդկանց վարքը տվյալ իրավիճակում.

Այն ամենից, ինչ տեղի է ունենում, փորձ ձեռք բերելու ունակություն, այսինքն. «Սովորիր սխալներից», և ոչ միայն սեփականից։ Անցյալի սխալների և անհաջողությունների պատճառները հաշվի առնելու այս ունակությունն օգնում է խուսափել նորերից:

Միշտ պետք է հիշել. Մի ընդլայնեք հակամարտության գոտին. Առաջարկել դրական լուծումներ; Մի օգտագործեք կատեգորիկ ձևեր. Նվազեցնել պահանջների քանակը; Նվիրաբերել ոչ էական; Խուսափեք վիրավորանքներից.

1) Աշիրով Դ.Ա. Կազմակերպչական վարքագիծ. - Մ .: Հեռանկար, 2006. - 360 էջ.

2) Աշիրով Դ.Ա. Անձնակազմի կառավարում. - Մ .: Հեռանկար, 2007 .-- 432 էջ.

3) Բուխալկով Մ.Ի., ձեռնարկությունում անձնակազմի կառավարում. - Մ .: Քննություն, 2005 .-- 320 էջ.

4) Վերշիգորա Է.Է. Կառավարում. - M .: INFRA-M, 2003 .-- 364 p.

5) Վեսնին Վ.Ռ. Կառավարում. - Մ .: Հեռանկար, 2007 .-- 512 էջ.

6) Գալենկո Վ.Պ., Ռախմանով Ա.Ի., Ստրախովա Օ.Ա., Կառավարում. - SPb .: Peter, 2003 .-- 229 p.

7) Վ.Վ.Գլուխով Կառավարում. - SPb .: Peter, 2007 .-- 608 p.

8) Դոբլաև Վ.Լ. Կազմակերպչական վարքագիծ. - Մ.: Բիզնես և ծառայություն, 2006 թ. - 416 էջ.

9) Կազնաչևսկայա Գ.Բ. Կառավարում. - Ռոստով n / a .: Phoenix, 2007 .-- 346 p.

10) Կազնաչևսկայա Գ.Բ., Ի.Ն. Չուև, Օ.Վ. Մատրոսով. Կառավարում. - Ռոստով n / a .: Phoenix, 2007 .-- 378 p.

11) Kibanov A. Ya. Կազմակերպության անձնակազմի կառավարում, - M .: INFRA-M, 2007. - 638 p.

12) Կրասովսկի Ե.Դ. Կազմակերպչական վարքագիծ. - M .: UNITI-DANA, 2004 .-- 511 էջ.

13) Օգարկով Ա.Ա. Կազմակերպության կառավարում, - M .: Eksmo, 2006. - 512 p.

14) Ռազդորոժնի Ա.Ա. Կազմակերպության (ձեռնարկության) կառավարում. - Մ .: Քննություն, 2006 թ.-- 637 էջ.

15) Ֆեդոսեև Վ.Ն., Կապուստին Ս.Ն., կազմակերպության կադրերի կառավարում. - Մ .: Քննություն, 2003 - 368 էջ.

Մարդիկ տարբեր կերպ են վարվում կոնֆլիկտային իրավիճակներում. ոմանք ավելի հաճախ են զիջում՝ հրաժարվելով իրենց ցանկություններից և կարծիքներից, մյուսները՝ խստորեն պաշտպանում են իրենց տեսակետը:

Հակասական վարքագիծ -սրանք հակամարտող կողմերի կոնկրետ գործողություններն են։ Այս գործողությունները իրականացնում են հակառակորդների մտավոր, հուզական և կամային ոլորտներում արտաքին ընկալումից թաքնված գործընթացները։ Կողմերի շահերի իրացմանն ու հակառակորդի շահերի սահմանափակմանը միտված փոխադարձ արձագանքների փոփոխությունը հակամարտության տեսանելի մասն է։ Քանի որ հակառակորդների գործողությունները մեծապես ազդում են միմյանց վրա, հետևում են մյուսի նախորդ գործողություններին, այսինքն՝ փոխադարձ պայմանավորված են, ապա ցանկացած կոնֆլիկտում դրանք ձեռք են բերում փոխազդեցության բնույթ։

Հակասական վարքագիծն ունի իր սկզբունքները, ռազմավարությունը (մեթոդները) և մարտավարությունը (տեխնիկան): Ի թիվս հիմնական սկզբունքներըՀակամարտության առճակատումը առանձնանում է.

• ուժերի կենտրոնացում;
• ուժերի համակարգում;
• հարվածել հակառակորդի ամենախոցելի կետին.
• խնայելով ժամանակ և ջանք և այլն:

Ն.Օբոզովը կոնֆլիկտում առանձնացնում է վարքի երեք տեսակ՝ «պրակտիկանտի», «զրուցակիցի», «մտածողի» վարքագիծը։

«Գործնականը» գործում է «Լավագույն պաշտպանությունը հարձակումն է» կարգախոսով։ Նրա համար ամենակարեւորը միջավայրի վերափոխումն է եւ բոլոր գործողությունների ավարտը։ Գործնական տիպի մարդկանց «արդյունավետությունը» նպաստում է հակամարտության տեւողության ավելացմանը։ Արտաքին միջավայրը փոխակերպելու մեծ անհրաժեշտությունը, ներառյալ այլ մարդկանց դիրքերը փոխելը, կարող է հանգեցնել տարբեր բախումների, հարաբերությունների լարվածության: «Ղեկավար-ենթակա» համակարգում ծագած խնդիրները լուծելիս հակամարտությունն անխուսափելի է, եթե նրանց հարաբերությունները որոշվում են պաշտոնական ցուցումներով։ «Պրակտիկանտը» ավելի քիչ զգայուն է մանր թյուրիմացությունների նկատմամբ, հետևաբար, կոնֆլիկտի արդյունքում հարաբերությունները շատ են խզվում։

«Զրուցակիցին» բնորոշ է «Լավ է վատ խաղաղություն, քան լավ պատերազմ» կարգախոսը։ Նրա համար գլխավորը մարդկանց հետ շփումն է։ «Զրուցակիցները» հարաբերություններում ավելի մակերեսային են. նրանց ծանոթների ու ընկերների շրջանակը բավականին մեծ է։ «Զրուցակիցներն» ընդունակ չեն հակամարտությունում երկարաժամկետ առճակատման։ Նրանք գիտեն, թե ինչպես լուծել հակամարտությունն այնպես, որ հնարավորինս քիչ ազդեն ամենախոր զգացմունքների վրա։ Անհատականության այս տեսակը զգայուն է զուգընկերոջ տրամադրության փոփոխությունների նկատմամբ և հենց սկզբից ձգտում է հարթել առաջացած հակասությունը։ «Զրուցակիցներն» ավելի բաց են դիմացինի կարծիքն ընդունելու հարցում և այնքան էլ չեն ցանկանում փոխել այդ կարծիքը՝ սկզբում նախընտրելով համագործակցությունը։

«Մտածողներին» բնորոշ է «Թող մտածի, որ հաղթեց» դիրքորոշումը։ «Մտածողը» կենտրոնացած է իրեն և իրեն շրջապատող աշխարհը ճանաչելու վրա։ Հակամարտության ժամանակ նա կառուցում է իր ճիշտ և հակառակորդի սխալ լինելու ապացույցների բարդ համակարգ: Միայն երրորդ կողմը կամ կյանքի հանգամանքների փոփոխությունը կարող է հակամարտող կողմերին դուրս բերել փակուղուց։ «Մտածողը» լավ է մտածում իր վարքագծի տրամաբանությամբ, ավելի զգույշ է իր գործողություններում, թեև ավելի քիչ զգայուն է, քան «զրուցակիցը»: Հաղորդակցության մեջ «մտածողները» գերադասում են հեռավորությունը, հետևաբար նրանք ավելի քիչ են հակված կոնֆլիկտային իրավիճակների մեջ մտնելու, բայց ավելի խոցելի են անձնական հարաբերություններում, որտեղ կոնֆլիկտի մեջ ներգրավվածության աստիճանը շատ բարձր կլինի:

Մարդիկ տարբեր ձևերով զգայուն են իրենց վրա ազդող հակասությունների և կոնֆլիկտների նկատմամբ: Այսպիսով, «մտածողները» առավել զգայուն են հոգևոր արժեքների կամ գաղափարների ոլորտում հակասությունների և հակամարտությունների նկատմամբ, «պրակտիկան» ավելի կարևոր է, քան գործնական արդյունքների, համատեղ գործունեության նպատակների միասնությունը: «Զրուցակիցները» կտրուկ են արձագանքում նրանց հուզական և հաղորդակցական կարողությունների գնահատմանը, մինչդեռ նրանց ինտելեկտուալ որակների կամ գործնական խելամտության գնահատումը շատ ավելի քիչ է ազդում նրանց վրա։

Կոնֆլիկտային ռազմավարությունդիտվում է որպես անհատի (խմբի) կողմնորոշում կոնֆլիկտի նկատմամբ, կոնֆլիկտային իրավիճակում վարքագծի որոշակի ձևերի նախադրյալ: Հակամարտության մեջ կան վարքի հետևյալ ռազմավարությունները.

Մրցակցություն(մրցակցություն) մյուս կողմին նախընտրելի լուծում պարտադրելու մասին է:

Համագործակցություն(խնդիրների լուծման ռազմավարություն) թույլ է տալիս փնտրել լուծում, որը կբավարարի երկու կողմերին:

Փոխզիջումենթադրում է փոխզիջումներ կողմերից յուրաքանչյուրի համար կարևոր և հիմնարար մի բանում։

Ռազմավարության կիրառում հարմարվողականություն(զիջում) հիմնված է սեփական նկրտումներն իջեցնելու և հակառակորդի դիրքերն ընդունելու վրա։

ժամը խուսափում(անգործություն) մասնակիցը գտնվում է կոնֆլիկտային իրավիճակում, բայց առանց դրա լուծմանն ուղղված ակտիվ գործողությունների:

Որպես կանոն, կոնֆլիկտում օգտագործվում են ռազմավարությունների համակցություններ՝ դրանցից մեկի գերակայությամբ։

Հակամարտության հոգեբանական էությունը, նրա հիմնական հատկանիշները.

Տակ կոնֆլիկտհասկացվում է սոցիալական փոխազդեցության գործընթացում առաջացող էական հակասությունների լուծման ամենասուր ձևը, որը բաղկացած է հակամարտության սուբյեկտների հակազդեցությունից և սովորաբար ուղեկցվում է նրանց կողմից միմյանց նկատմամբ ունեցած բացասական հույզերով և զգացմունքներով:

Հակամարտությունների առաջացման նախադրյալներ հաղորդակցման հմտությունների բացակայություն, կազմակերպությունում տեղի ունեցող իրադարձությունների վերաբերյալ տեսակետների անհամապատասխանություն, առանց որևէ պատճառի գերակայելու ցանկություն, անձի եսասիրության և ինքնասիրության դրսևորում, հուզական անզսպություն, բիրտ ուժի կիրառում և այլն:

Հետևյալ էական հատկանիշները բնորոշ են հակամարտությանը. հատկությունները:

շահերի, արժեքների, կարիքների, նպատակների, հայացքների, շարժառիթների միջև հակասության առկայություն.

հակադրություն, կոնֆլիկտի սուբյեկտների միջև առճակատում, հակառակորդին ցանկացած միջոցներով նյութական կամ բարոյական վնաս պատճառելու ցանկություն.

բացասական հույզեր և զգացմունքներ միմյանց նկատմամբ.

Կախված հակամարտող կողմերի առանձնահատկություններից՝ ընդունված է տարբերակել.

ներանձնային կոնֆլիկտ - բախում ուժով մոտավորապես հավասար, բայց հակառակ ուղղված մեկ անձի շահերի, կարիքների, մղումների միջև:

միջանձնային հակամարտություն - նույն խմբի երկու կամ ավելի անդամներ հետապնդում են անհամատեղելի նպատակներ և գիտակցում են հակասական արժեքներ, կամ միևնույն ժամանակ կոնֆլիկտային պայքարում ձգտում են հասնել նույն նպատակին, որին կարող է հասնել միայն կողմերից մեկը (ամենատարածված տեսակներից մեկը. հակամարտությունների): Շատ մենեջերներ կարծում են, որ դրա միակ պատճառը կերպարների տարբերությունն է։ Սակայն նման հակամարտությունները հիմնված են ոչ միայն սուբյեկտիվ, այլ, առաջին հերթին, օբյեկտիվ պատճառների վրա.

անհատի և խմբի միջև - անհատի և մի խումբ մարդկանց միջև հակասական շահերի, կարիքների, արժեքների, նպատակների բախում. Արտաքին առևտրային կազմակերպություններում նման հակամարտությունների օրինակներ կարող են լինել հակամարտությունները բաժնի ղեկավարի և թիմի, սովորական աշխատողի և թիմի միջև, առաջնորդի և միկրոխմբի միջև.

միջխմբային հակամարտություն - երբ հակամարտող կողմերը սոցիալական խմբեր են (ֆիրմաներ, կազմակերպություններ), որոնք հետապնդում են անհամատեղելի նպատակներ և խոչընդոտում միմյանց դրանց իրականացման ճանապարհին. Կազմակերպությունը բաղկացած է բազմաթիվ ֆորմալ և ոչ ֆորմալ խմբերից, որոնց շրջանակներում և որոնց միջև կարող են առաջանալ հակամարտություններ (օրինակ՝ կազմակերպության վարչակազմի և արհմիության միջև, տարբեր գերատեսչությունների աշխատակիցների միջև և այլն):

Հակամարտությունների դասակարգումը ըստ վերջին երկու չափանիշների կարող է այսպիսի տեսք ունենալ.

Հակամարտությունների դասակարգման չափանիշներին կարելի է ավելացնել հետևյալը.

հակամարտության շրջանակը (տեղական կամ լայն);

դասընթացի տևողությունը (կարճաժամկետ կամ երկարատև);

հակամարտող կողմերի վրա ազդեցության ուժը (ազդել անհատի դերի կարգավիճակի վրա կամ չազդել անհատի հիմնարար շահերի վրա).

հետևանքներ (դրական կամ բացասական):

Մենեջերի վարքի ոճերը միջանձնային կոնֆլիկտի պայմաններում՝ անտեղյակություն, հարմարվողականություն, մրցակցություն, համագործակցություն, փոխզիջում:

Գոյություն ունեն կոնֆլիկտում մարդու վարքագծի հետևյալ հինգ բնորոշ ոճերը.

Մրցակցությունորպես իրենց անձնական շահերի բավարարմանը հասնելու ցանկություն՝ ի վնաս ուրիշների։

Հարմարվողականություն, ինչը նշանակում է զոհաբերել սեփական շահերը՝ հանուն լավ հարաբերությունների պահպանման և հոգեկան հանգստության։

Փոխզիջումորպես փոխադարձ և մոտավորապես հավասար զիջումների միջոցով համաձայնության հասնելը։

Խուսափում, որը բնութագրվում է ինչպես զուգընկերոջ շահերը բավարարելու ցանկության բացակայությամբ, այնպես էլ սեփական նպատակներին հասնելու միտումի բացակայությամբ։

Համագործակցություներբ հակամարտող կողմերը համախմբվում են հակասության լուծման համար, որը բավարարում է երկու կողմերին:

Մրցակցությունտեղին է, երբ.

Ձեզ համար շատ կարևոր է կոնֆլիկտի ելքը, և դուք խաղադրույք եք կատարում ծագած խնդրի ձեր սեփական լուծման վրա.

դուք պետք է արագ որոշում կայացնեք, և դուք բավականաչափ ուժ ունեք դա անելու համար.

Դուք գտնվում եք կրիտիկական իրավիճակում, որը պահանջում է անհապաղ արձագանք.

եթե անհրաժեշտ է ամեն ինչ կարգի բերել հանուն ընդհանուր բարեկեցության։

լարվածությունը չափազանց մեծ է, և դուք զգում եք դրա ինտենսիվությունը նվազեցնելու անհրաժեշտությունը.

Դուք պետք է ժամանակ գնեք լրացուցիչ տեղեկություններ ստանալու կամ աջակցություն ստանալու համար.

արդյունքը ձեզ համար այնքան էլ կարևոր չէ, կոնֆլիկտի թեման ոչ մի կապ չունի ձեր հիմնական նպատակների և շահերի հետ.

Ժամանակ է պետք հանգստությունը վերականգնելու և իրավիճակի սառը, հավասարակշռված գնահատման համար պայմաններ ստեղծելու համար։

Փոխզիջումպետք է ընտրվի, եթե.

դուք պետք է շտապ որոշում կայացնեք, բայց դուք զգում եք ժամանակի և տեղեկատվության սուր պակաս.

Դուք կարող եք գոհ լինել ժամանակավոր լուծումից;

խնդրի լուծման այլ ուղիներն անարդյունավետ են.

Երկու կողմից էլ բերվում են համոզիչ փաստարկներ՝ հօգուտ փոխբացառող դիրքորոշումների.

որոշումը ձեզ համար հիմնարար նշանակություն չունի, և դուք կարող եք վերանայել սկզբնական նպատակները առանց զգալի կորուստների.

Փոխզիջումային ռազմավարությունը բնութագրվում է հակառակ կողմի տեսակետի ընդունումով, բայց միայն որոշակի չափով։ Ընդունելի լուծման որոնումն իրականացվում է փոխզիջումների միջոցով։

Կոնֆլիկտային իրավիճակներում փոխզիջումների գնալու մի կողմի կարողությունը հակառակորդի կողմից բարձր է գնահատվում, քանի որ այն նվազեցնում է հարաբերությունների վատ կամքը և թույլ է տալիս համեմատաբար արագ հաղթահարել հակամարտությունը: Բայց որոշ ժամանակ անց փոխզիջումային լուծման դիսֆունկցիոնալ հետեւանքները հաճախ են ի հայտ գալիս, օրինակ՝ «կիսատ-պռատ» լուծումից դժգոհություն։ Բացի այդ, հակամարտությունը փոքր-ինչ փոփոխված ձևով կարող է նորից ծագել, քանի որ դրա առաջացման խնդիրը լիովին լուծված չէ։

Հարմարվողականությունունի «կյանքի իրավունք», եթե՝

Ձեզ չի հետաքրքրում կամ անհանգստացնում կատարվածը.

հակամարտությունն ինքնին կլուծվի հենց այն պատճառով, որ կողմերը շարունակում են պահպանել բարեկամական հարաբերությունները.

Փոքր տարաձայնությունների պատճառով առճակատումը ավելորդ սթրես է բերում կողմերի հարաբերություններին.

Դուք հասկանում եք, որ կոնֆլիկտի ելքը շատ ավելի կարևոր է դիմացինի համար, քան ձեզ։

Այսպիսով, ադապտացիան (համապատասխանությունը) ենթադրում է մարդու հրաժարում սեփական շահերից, դրանք ուրիշին զոհաբերելու, նրան կես ճանապարհին հանդիպելու պատրաստակամություն։

Համագործակցությունգուցե երբ:

Ձեր և նրանց առաջարկությունները չափազանց կարևոր են և անզիջում;

Հակամարտության մեջ ներգրավված կողմերն ունեն իշխանության հավասար իրավասություններ կամ կողմնորոշված ​​են կոնֆլիկտային իրավիճակի լուծումը հավասար հիմունքներով փնտրելուն.

դուք ունեք սերտ, երկարաժամկետ և փոխկապակցված հարաբերություններ մյուս կողմի հետ.

Խնդիրի լուծման տարբեր մոտեցումներով կողմերի տեսակետների մերձեցումը միանգամայն անհրաժեշտ է.

Դուք և մյուս կողմը կարողանում եք լսել միմյանց և միասին աշխատել հակամարտությունը լուծելու համար:

Ցանկացած ոք, ով հակամարտությունը լուծելու հարցում ապավինում է համագործակցությանը, չի փորձում հասնել իր նպատակին ուրիշների հաշվին, այլ փնտրում է խնդրի լուծումը։ Համառոտ համագործակցության նկատմամբ վերաբերմունքը սովորաբար ձևակերպվում է այսպես՝ «Դուք իմ դեմ չեք, բայց մենք միասին ենք խնդրի դեմ»։ Կառավարիչը պետք է գլխավորը համարի համագործակցության ռազմավարությունը, քանի որ նա է, ով ամենից հաճախ հակամարտությունը դարձնում է ֆունկցիոնալ, կառուցողական:

Կառավարչի կողմից վարքի համապատասխան ոճի ընտրության վրա ազդող գործոններ.

Մի կողմից, խորհուրդ է տրվում իմանալ, թե կոնֆլիկտային իրավիճակում ձեր գործընկերները, ենթակաները և ընկերները վարքագծի որ ձևի վրա են ավելի կենտրոնացած. մյուս կողմից, ելնելով կոնկրետ կոնֆլիկտային իրավիճակից, անհրաժեշտ է ընտրել հակամարտության մեջ սեփական վարքագծի համար ամենահարմար տարբերակը:

___________________________

*(հղման համար)

Ղեկավարի գործողությունների հաջորդականությունը կոնֆլիկտի լուծման մեջ, որում նա դրա մասնակիցներից մեկն է: Անհրաժեշտ:

ա) հստակ գիտակցել առկա հակասության ոչ կոնֆլիկտային լուծման անհրաժեշտությունը և հնարավորությունը.

բ) նվազագույնի հասցնել կոնֆլիկտի հետ կապված սեփական բացասական հույզերը.

գ) խորապես և անաչառ գնահատել, թե ինչու է հակամարտությունն իրականում առաջացել և զարգանում:

դ) մտածեք հիմնական հակասությունը լուծելու մի քանի տարբերակների մասին:

ե) ընտրել որոշակի որոշման արդարացիության չափանիշ:

զ) նվազագույնի հասցնել հակառակորդի բացասական հույզերը մենեջերի նկատմամբ:

է) բաց զրույց ունենալ.