Управление конфликтами представляет собой деятельность, осуществляемую на всех этапах их возникновения, развития и завершения. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение.

Конфликт - это сложное явление, имеющее множество несовпадающих и противоположных основ. Конфликт представляет собой динамично развивающийся процесс, имеющий не только формы проявления, но и стадии развития. При этом, конфликт может и должен быть управляем, причем управляем таким образом, что его негативные, деструктивные последствия могут быть минимизированы, а конструктивные возможности усилены

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причиной конфликта в каком-то конкретном случае.

Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение.

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и ᴨереживаниях;

· ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;

· хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;

· не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;

· быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания - стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо.

· выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

· быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;

· решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык «выступать» по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

· если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не
обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна
страдать из-за чьих-то эмоций.

Предупреждение конфликтов - это создание объективных, организационно-управленческих и социально-психологических условий, препятствующих возникновению предконфликтных ситуаций, устранению личностных причин конфликтов.

Менеджеры должны тратить свое рабочее временя на улаживание конфликтов. Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать. Неспособность делать это может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.

Руководитель должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники.

Менеджеры должны сознавать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами.

Меры по минимизации конфликтов включают: временные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Руководитель может влиять на развитие конфликта следующим образом:

В результате переговоров с оппонентами при достижении компромисса может исчезнуть основа конфликта.

Руководитель имеет возможность изменить предмет конфликта, а значит, изменить отношение к нему.

Отделить споры между конфликтующими сторонами от проблемы, которую нужно решить. Необходимо сконцентрироваться на выгодах, оценить альтернативные варианты решения и выбрать лучший из них на данный момент, взаимоприемлемый для сторон конфликта.

4. Стремиться к созданию идеальных рабочих мест. Ведь там, где царит порядок и хорошее настроение, где кипит слаженная работа, мало места для конфликтов. Рабочее место должно излучать радость и покой для самого работника. Руководители должны создавать внутри организации такие условия, чтобы она стала вторым домом для работника.

5. Системный комплексный подход к минимизации конфликтных ситуаций, а именно:

Профилактика конфликтных ситуаций путем повышения надежности системы управления персоналом;

Разработка алгоритмов разрешения конфликтов на научной основе и четкой схемы действий администрации в конкретных ситуациях (примирительные процедуры при конфликтных ситуациях);

Создание адекватной системы психической саморегуляции и высокой эмоциональной устойчивости персонала; применение психотехнологий положительного воздействия на персонал;

Бесконфликтные процедуры перемещения (перераспределения), неполной занятости и увольнения (сокращения) персонала.

Если в основе конфликта лежат объективные условия, то его простое прерывание без принятия эффективных мер по устранению причин может поставить руководителя в еще более сложную ситуацию, так как после прерывания конфликта конфликтная ситуация сохраняется. Конфликт в этом случае просто затухает, но может вспыхнуть с новой силой.

6. Важный способ предотвращения конфликта - это принятие компромиссных решений. Компромисса можно достичь четырьмя путями за счет: взаимного понимания того, что среди возможных решений нет ни одного приемлемого для всех заинтересованных сторон; достижения взаимных уступок для всех заинтересованных сторон; подавления потребностей и интересов одной из сторон; предварительного учета и удовлетворения ключевых потребностей и интересов всех за интересованных сторон.

Только комплексный подход к профилактике конфликтов позволяет добиться устойчивых, хороших результатов. Ниже приведен в качестве примера вариант алгоритма разрешения конфликтов (таблица 1).

Таблица 7. Алгоритм разрешения конфликта

Принято различать два основных подхода к конфликту. В рамках первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие. Истоки этого подхода предложены социологической школой Т. Парсонса, одним из лейтмотивов которой является гармонизация организационных структур. С позиций второго подхода (Г. Зиммель, Л. Кодер) конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия, который обладает рядом неоценимых преимуществ с точки зрения развития организации.

Для большей наглядности дадим несколько определений конфликта. Конфликт - это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.

Конфликт - это такое взаимодействие между субъектами, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок).

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть как конкретные лица, группы, так и организации в целом, причем это несогласие между сторонами приводит к тому, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Кроме неуправляемых конфликтов на организацию отрицательно воздействуют чрезмерные стрессы. Руководитель должен научиться нейтрализовать их. Стресс (от англ. stress - «напряжение») - состояние напряжения, возникающее под влиянием сильных воздействий. Это неспецифическая реакция организма на предъявляемые ему требования. Стресс - это приспособительная реакция, опосредованная индивидуальными различиями и (или) психологическими процессами, которая наступает в результате воздействия окружающей среды, обстоятельств или событий, предъявляющих избыточные психологические и (или) физические требования к человеку.

Люди очень различаются по устойчивости к стрессам. Наиболее уязвимы самые сильные и самые слабые. В реакции первых преобладает гнев, в реакции последних - страх, а обе эти эмоции разрушительны для здоровья. Люди так называемых промежуточных типов лучше вооружены для противостояния стрессам. Их реакции более здравые, они способны дозировать стрессы, принимая неизбежные и уклоняясь от избыточных.

Межличностные методы разрешения конфликтов были предложены К. У. Томасом и Р. Х. Киллменом в 1972 г. Они выделили пять методов разрешения конфликтов, представленных в виде матрицы, которая строится на основе двух переменных: интерес к себе и интерес к другим. Интерес измеряется как низкий и высокий. Уровень направленности на собственные интересы или интересы оппонента зависит от трех условий:

• 1) содержания предмета конфликта;
• 2) ценности межличностных отношений;
• 3) индивидуально-психологической особенности личности.
• 1. Уклонение, уход от конфликта связан с отсутствием желания кооперироваться с другими или решать самому возникшую проблему, чтобы не попасть в ситуацию, чреватую разногласиями. Игнорирование несогласия может вызвать недовольство другой стороны. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны, поэтому он приемлем в качестве временного выхода из ситуации.
• 2. Принуждение, разрешение конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью в решение конфликта, но без учета мнений другой стороны. Этот стиль эффективен в ситуациях, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он подавляет инициативу подчиненных, может вызвать их возмущение, так как не учитывает их точку зрения на возникшую ситуацию. Это стиль типа «выигрыш--проигрыш».
• 3. Сглаживание. Метод основан на стремлении кооперироваться с другими, учитывать их мнения, но без внесения своего сильного интереса. Этот метод помогает реализовать желания других, сохраняет благоприятный климат в коллективе, подчеркивает общность интересов и принижает их различия. К сожалению, иногда забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Это стиль типа «невыигрыш--выигрыш».
• 4. Компромисс характеризуется умеренным учетом интересов каждой из сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на уступки, находится некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих. Однако возникает опасность уступки по принципиальным вопросам, тогда компромиссное решение не разрешит конфликтную ситуацию эффективным способом. При компромиссе нет взаимной удовлетворенности сторон, но нет и неудовлетворенности. Это стиль типа «невыигрыш--непроигрыш».
• 5. Сотрудничество основано на признании различий во мнениях оппонентов и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы. В данном случае идет поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. При таком подходе выигрывает каждая из сторон.
• 5. Реструктуризация и реинжиниринг бизнес-процессов. Управление изменениями

Большинство проектов управленческого консалтинга включают в себя блок работ, связанных с моделированием процессов определённой области (например, бюджетного управления). При этом существуют проекты, полностью посвящённые задачам совершенствования бизнес-процессов. Наиболее распространёнными из них являются проекты реинжиниринга и реструктуризации.

Проект реинжиниринга нацелен на существенное повышение эффективности деятельности компании путем кардинальной перестройки и оптимизации её бизнес-процессов. Реинжиниринг наиболее актуален для компаний, находящихся на стадии активного роста и ставящих перед собой амбициозные стратегические цели, например, приобретение новых бизнесов, выход на новые рынки, значимое обновление производственных активов. Когда старая модель управления не может гарантировать достижение новых целей, она должна быть кардинально пересмотрена.

Для компаний, которым присущ стабильный цикл развития и сложившаяся организационная структура, на регулярной основе можно проводить процедуру реструктуризации. Проект реструктуризации направлен на развитие существующей модели процессов путём:

• 1. Совершенствования их структуры
• 2. Оптимизации распределения ответственности
• 3. Оптимизации численности персонала
• 4. Совершенствования процедур планирования и контроля

Управление изменениями - это прикладная дисциплина, которая существует «на стыке» психологии, социологии, менеджмента и экономической теории. Можно выделить несколько основных групп компонентов, которые «составляют» успешное управление организационными изменениями: необходимые инструменты и процессы; управленческие и лидерские компетенции на всех уровнях руководства; потенциал адаптивности организации относительно внешних факторов влияния. При этом управление изменениями подразумевает работы в двух основных направлениях:

Техническая сторона - цели и пределы изменений, стороны, отвечающие за реализацию, поддержку, финансирование проекта изменений, и т. д.;

Работа с людьми - это меры, направленные на то, чтобы сотрудники поняли и приняли необходимость изменений, и чтобы пробудить в них желание поддерживать эти изменения.

Важно отметить, что существует немало статистических исследований, которые подтверждают существование корреляции между наличием в организации управления изменениями и ее бизнес-результативностью. Рассмотрим конкретные преимущества, которые организация может получить от эффективного управления изменениями:

• 1. Формирование единого организационного подхода к изменениям - налаживание необходимых процессов, применение подходящих инструментов, создание единого контекста, системы целей, видения.
• 2. Смягчение сопротивления изменениям и, как следствие, избежание таких факторов, как падение производительности, конфликты между руководством и сотрудниками, профессиональное выгорание сотрудников, саботаж изменений, уклонение от работы, высокая текучесть кадров и так далее.
• 3. Последовательность и устойчивость изменений, ускоренное обучение, возможность постоянно совершенствовать процессы внедрения изменений и развивать стратегию организационного развития.
• 6. Миссия, цели и функции управления организацией

Миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Главная исходная база для формирования целей организации -- маркетинг и нововведения. Именно в данных областях находятся те ценности организации, за которые готов платить потребитель. Если организация не в состоянии на хорошем уровне сегодня и завтра удовлетворить запросы потребителей, то у нее не будет и прибыли. В других областях деятельности (производстве, кадрах и др.) цели представляют ценность только в той мере, в какой они улучшают возможности организации удовлетворять запросы потребителей и осуществлять нововведения (инновации).

Можно выделить шесть типов целей:

• 1. Достижение определенных значений показателя рыночной доли.
• 2. Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами из борьбы. Примером цели данного типа может быть: 50% объема продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедренных за последние пять лет.
• 3. Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпускников вузов, розничные торговцы -- за лучшее месторасположение торговых точек. В итоге достижение таких результатов создает предпосылки для выполнения других задач.
• 4. Цели повышения эффективности деятельности. Когда персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, тогда и потребности потребителей будут удовлетворяться недостаточно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов.
• 5. Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.
• 6. Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей.Прибыль -- это то, что может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыльность необходима для выживания и развития бизнеса.

Процесс управления организацией состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности -- это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Планирование - как функция управления предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что необходимо делать для достижения этих целей. Посредством планирования руководство стремится установить основные направления действий, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин.

Организация как функция менеджмента представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры предприятия. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа. Выполнение ее возлагается на различные структурные подразделения (например, отдел кадров). Во-вторых, поскольку работу выполняют люди, функции организации определяет, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей.

Мотивация персонала. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если фактическое выполнение работы не соответствует целям организации. Задача функции мотивации заключается именно в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями, ответственностью и сообразуясь с миссией, целями и планами.

Контроль. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль -- это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей.

Курсовая работа

Тема: Управление поведением в конфликтных ситуациях

Введение

1. Теоретические основы управления конфликтами

1.1 Определение и характеристика конфликта

1.2 Конфликт как процесс

1.3 Типы конфликтов

2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

2.1 Характеристика ролевых конфликтов

2.2 Стили и стратегии поведения при конфликте

2.3 Методы разрешения конфликтов

2.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Заключение

Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, ибо могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере. Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными.

Организационные конфликты возникают из-за рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.).

Организационный конфликт может возникнуть и в результате не качественности должностных инструкций (когда требования к работнику противоречивы, неконкретны), непродуманного распределения должностных обязанностей."

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

"Межличностные конфликты в основном происходит из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь."

Этот вид конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, затрачивают много времени на развитие этого конфликта и победу над противником.

Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной характер.

В теории менеджмента существуют также следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

"Внутриличностный конфликт - своеобразная разновидность конфликта, которая как бы не соответствует данному выше определению конфликта. Но если работник получает противоречивые или взаимоисключающие задачи, то у него возникает внутренний конфликт.

Бывают и другие формы внутриличностного конфликта. Например, он может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести. Вообще при внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое тягостное эмоциональное состояние, раздражительность формируют почву для эмоционально взрыва, поводом к которому может послужить любой пустяк. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта.

Межличностный конфликт - самый распространенный. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.

"К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте."

Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

а)если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;

в)если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту,

"Межгрупповой конфликт может очень пагубно сказаться на результатах деятельности организации, нанести фирме большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована."

Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом и администрацией.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.д.

Вопрос о причинах конфликта - один из важных и сложных, ибо часто на главную причину конфликта наслаиваются второстепенные, побочные и разобраться в проблеме бывает нелегко.

Всегда нужно искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Позитивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

Основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптационный и конфликт неадекватной самооценки.

Из них наиболее распространенна форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями.

Подводя итоги, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах возможно возникновению скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. В контактах с людьми необходимо проявлять терпимость, сдержанность. Очень часто мотивы поведения совсем не те, которые можно приписать. Заносчивость и наглость могут скрывать под собой робость и застенчивость, уязвимость. Страх и беспокойство могут маскироваться под злостью и гневом. Плохое настроение может быть объяснено усталостью.Если в коллективе возник конфликт, не следует уходить от него. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт, так как силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров.Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения.Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия.У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

Умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Необходимо анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно "вопрос жизни и смерти", а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное.

Внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие - своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;

Эмоциональная зрелость и устойчивость - по сути возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

Знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее;

Умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего "Я", будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;

Готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

Восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;

Стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все "неразрешимые" ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;

Наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

Дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание "что к чему приведет" предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

Стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других - правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации;

Умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. "учиться на ошибках", причем не только на своих. Такое умение - учитывать причины прошлых ошибок и неудач - помогает избегать новых.

При этом всегда следует помнить: Не расширяйте зону конфликта; Предлагайте позитивные решения; Не используйте категоричных форм; Сокращайте число претензий; Жертвуйте второстепенным; Избегайте оскорблений.

1) Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. - 360 с.

2) Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.

3) Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.

4) Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.

5) Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.

6) Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с.

7) Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.

8) Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 416 с.

9) Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с.

10) Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.

11) Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

12) Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.

13) Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с.

14) Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 637 с.

15) Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – 368 с.

Люди неодинаково ведут себя в конфликтных ситуациях: одни чаше уступают, отказываясь от своих желаний и мнений, другие - жестко отстаивают свою точку зрения.

Конфликтное поведение - это конкретные действия участников конфликта. Этими действиями реализуются скрытые от внешнего восприятия процессы в мыслительной, эмоциональной и волевой сферах оппонентов. Чередование взаимных реакций, направленных на реализацию интересов каждой стороны и ограничение интересов оппонента, составляет видимую часть конфликта. Поскольку действия оппонентов в большой степени влияют друг на друга, вытекают из предыдущих действий другого, т. е. взаимообус- ловливаются, то в любом конфликте они приобретают характер взаимодействия.

Конфликтное поведение имеет свои принципы, стратегии (способы) и тактики (приемы). Среди основных принципов конфликтного противоборства выделяют:

• концентрацию сил;
• координацию сил;
• нанесение удара по наиболее уязвимому месту противника;
• экономию сил и времени и др.

Н. Обозов выделяет три типа поведения в конфликте: поведение «практика», «собеседника», «мыслителя».

«Практик» действует под лозунгом «Лучшая зашита - нападение». Самое важное для него - преобразование среды и завершение всяких действий. «Действенность» людей практического типа способствует увеличению длительности конфликта. Высокая потребность в преобразовании внешнего окружения, в том числе в изменении позиций других людей, может приводить к разнообразным столкновениям, напряженности в отношениях. При решении проблем, возникающих в системе «руководитель-подчиненные», конфликт неизбежен, если их отношения определены официальной инструкцией. «Практик» менее чувствителен к мелким недомолвкам, поэтому в результате конфликта отношения нарушаются очень сильно.

Для «собеседника» характерен, лозунг «Лучше плохой мир, чем хорошая война». Главное для него - общение с людьми. «Собеседники” более поверхностны в отношениях. круг знакомства и друзей у них достаточно велик. «Собеседники» не способны на длительное противостояние в конфликте. Они умеют так разрешить конфликт, чтобы как можно меньше затронуть глубинные чувства. Этот тип личности чувствителен к изменению настроения партнера, и стремится сгладить возникающее противоречие в самом его начале. «Собеседники» более открыты для принятия мнения другого и не очень стремятся изменить это мнение, изначально предпочитая сотрудничество.

«Мыслителям» свойственна позиция «Пускай думает, что, он победил!» «Мыслитель» ориентирован на познание себя и окружающего мира. В конфликте он выстраивает сложную систему доказательств своей правоты и неправоты своего оппонента. Вывести конфликтующие стороны из тупика может только третий участник или изменение жизненных обстоятельств. «Мыслитель» хорошо продумывает логику своего поведения, более осторожен в действиях, хотя и менее чувствителен, чем «собеседник». В общении «мыслители* предпочитают дистанцию, поэтому реже попадают в конфликтные ситуации, но больше уязвимы в личных отношениях, где и степень включенности в конфликт будет очень высокой.

Люди по-разному чувствительны к противоречиям и конфликтам, затрагивающим их. Так, «мыслители» более всего чувствительны к противоречиям и конфликтам в сфере духовных ценностей или идей, «практику» важнее единство практических исходов, целей совместной деятельности. «Собеседники» остро реагируют на оценку их эмоционально-коммуникативных способностей, оценка же их интеллектуальных качеств или практической хватки затрагивает их значительно меньше.

Стратегия поведения в конфликте рассматривается как ориентация личности (группы) по отношению к конфликту, установка на определенные формы поведения в ситуации конфликта. Выделяют следующие стратегии поведения в конфликте.

Соперничество (конкуренция) заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения.

Сотрудничество (проблемно-решающая стратегия) позволяет осуществить поиск такого решения, которое удовлетворяло бы обе стороны.

Компромисс предполагает взаимные уступки в чем-то важном и принципиальном для каждой из сторон.

Применение стратегии приспособление (уступка) основывается на понижении своих стремлений и принятии позиции оппонента.

При избегании (бездействии) участник находится в ситуации конфликта, но без всяких активных действий по его разрешению.

Как правило, в конфликте используются комбинации стратегий, при доминировании одной из них.

Психологическая сущность конфликта, его основные признаки.

Под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями и чувствами, переживаемыми ими по отношению друг к другу.

Предпосылками к появлению конфликтов являются: отсутствие навыков общения, несовпадение взглядов на происходящие в организации события, стремление доминировать без какого-либо основания, демонстрация человеком эгоизма и зазнайства, эмоциональная несдержанность, применение грубой силы и др.

Конфликту присущи следующие сущностные свойства :

наличие противоречия между интересами, ценностями, потребностями, целями, взглядами, мотивами;

противодействие, противоборство субъектов конфликта, стремление любыми способами нанести материальный или моральный ущерб оппоненту;

негативные эмоции и чувства по отношению друг к другу.

В зависимости от особенности конфликтующих сторон принято выделять:

внутриличностный конфликт – столкновение между примерно равными по силе, но противоположно-направленными интересами, потребностями, влечениями одного человека.

межличностный конфликт – два или более члена одной группы преследуют несовместимые цели и реализуют противоречивые ценности, либо одновременно в конфликтной борьбе стремятся к достижению одной и той же цели, которая может быть достигнута только одной из сторон (один из самых распространенных типов конфликтов). Многие менеджеры считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Однако в основе таких конфликтов лежат не только субъективные, но, прежде всего, объективные причины;

между личностью и группой – столкновение противоречивых интересов, потребностей, ценностей, целей между отдельной личностью и группой людей. Во внешнеторговых организациях примерами таких конфликтов могут быть конфликты между руководителем отдела и коллективом, между рядовым сотрудником и коллективом, между лидером и микрогруппой;

межгрупповой конфликт – когда конфликтующими сторонами выступают социальные группы (фирмы, организации), преследующие несовместимые цели и препятствующие друг другу на пути их осуществления. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, внутри которых и между которыми могут возникать конфликты (например, между администрацией и профсоюзом организации, между работниками различных подразделений и т.д.).

Классификация конфликтов по двум последним критериям может выглядеть следующим образом:

К признакам классификации конфликтов можно добавить следующие:

объем конфликта (локальный или широкий);

длительность течения (кратковременный или затяжной);

сила воздействия на участников конфликта (затрагивающий ролевой статус личности или не затрагивающий коренные интересы личности);

последствия (положительный или отрицательный).

Стили поведения менеджера в условиях межличностного конфликта: игнорирование, приспособление, соперничество, сотрудничество, компромисс.

Существуют следующие пять типовых стилей поведения человека в конфликте:

Соперничество как стремление добиться удовлетворения своих личных интересов в ущерб другому.

Приспособление , означающее принесение в жертву своих интересов ради поддержания добрых отношений и спокойствия.

Компромисс как достижение соглашения путем взаимных и примерно равных уступок.

Избегание , для которого характерно как отсутствие стремления к удовлетворению интересов партнера, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.

Сотрудничество , когда участники конфликта приходят совместно к решению противоречия, которое удовлетворяет обе стороны.

Соперничество уместно тогда, когда:

исход конфликта очень важен для Вас, и Вы делаете ставку на свое решение возникшей проблемы;

необходимо быстро принять решение, и Вы имеете достаточно власти для этого;

Вы находитесь в критической ситуации, которая требует немедленного реагирования;

если необходимо навести порядок ради всеобщего благополучия.

напряженность слишком велика и Вы ощущаете необходимость ослабить ее интенсивность;

Вам нужно выиграть время для того, чтобы получить дополнительную информацию или заручиться поддержкой;

исход для Вас не очень важен, предмет конфликта не имеет отношения к основным Вашим целям и интересам;

необходимо время для того, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для хладнокровной, взвешенной оценки ситуации.

Компромисс следует выбирать, если:

необходимо принять срочное решение, но Вы испытываете острый дефицит времени и информации;

Вас может устроить временное решение;

другие пути решения проблемы оказались неэффективными;

с обеих сторон приводятся убедительные доводы в пользу взаимоисключающих позиций;

решение не имеет для Вас принципиального значения, и Вы можете без существенных потерь пересмотреть первоначальные цели;

Стратегия компромисса характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок.

Способность одной стороны к компромиссу в конфликтных ситуациях высоко ценится оппонентом, так как уменьшает недоброжелательность в отношениях и позволяет относительно быстро преодолеть конфликт. Но через какое-то время достаточно часто проявляются дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность «половинчатым» решением. Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, ибо породившая его проблема была решена не до конца.

Приспособление имеет «право на жизнь», если:

Вас не интересует и не волнует случившееся;

конфликт сам разрешится именно за счет того, что стороны продолжают поддерживать дружеские отношения;

конфронтация по поводу незначительных разногласий вносит чрезмерный стресс во взаимоотношения сторон;

Вы понимаете, что итог конфликта намного важнее для другого человека, чем для Вас.

Таким образом, приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу.

Сотрудничество возможно, когда:

Ваши и их предложения чрезвычайно важны и не допускают компромисса;

вовлеченные в конфликт стороны обладают равными властными полномочиями или ориентированы на равных искать решение конфликтной ситуации;

у Вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

абсолютно необходимо сближение мнений сторон, имеющих различные подходы к решению проблемы;

Вы и другая сторона способны выслушать друг друга и вместе потрудиться над решением конфликта.

Тот, кто опирается при разрешении конфликта на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы». Менеджер должен считать стратегию сотрудничества основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным, конструктивным.

Факторы, влияющие на выбор менеджером соответствующего стиля поведения.

С одной стороны, целесообразно знать, на какую форму поведения в конфликтной ситуации ориентированы в большей степени Ваши коллеги, подчиненные, друзья; с другой стороны, исходя из конкретной конфликтной ситуации, необходимо выбрать наиболее подходящий вариант собственного поведения в конфликте.

___________________________

*(для справки)

Последовательность действий менеджера при разрешении конфликта, в котором он является одним из его участников. Необходимо:

а) четко осознавать необходимость и возможность неконфликтного разрешения имеющегося противоречия.

б) свести к минимуму свои собственные негативные эмоции, связанные с конфликтом;

в) глубоко и беспристрастно оценить, из-за чего на самом деле возник и развивается конфликт.

г) продумать несколько вариантов разрешения основного противоречия.

д) выбрать критерий справедливости того или иного решения.

е) минимизировать негативные эмоции оппонента по отношению к менеджеру.

ж) провести открытый разговор.