Оптимізація оплати. Фонд заробітної плати – формула, склад, аналіз використання

У сучасній практиці найчастіше зустрічаються три основні способи економії фонду оплати праці:

виплати «сірих зарплат у конвертах»;
заміна частини грошових виплат речовими;
зміна способів формування ФОП.

Виплата заробітної плати працівникам у разі виявлення цього факту податковими органами, призводить до серйозних штрафних санкцій.Вони можуть становити від 20 до 40% суми прихованого доходу. Організації, які виплачують своїм співробітникам низькі заробітні плати, завжди потрапляють під пильну увагу податківців.

Не суперечить існуючому законодавству спосіб скорочення бази оподаткування ФОП - перехід на УСН та переведення своїх співробітників на ІП там, де це можливо застосувати.Співпраця роботодавця та найманих працівників набуває форми «замовник послуги - виконавець». Взаємини між сторонами визначаються укладеним з-поміж них договором. Подібний вид співробітництва приносить фінансову вигоду для роботодавця та працівника. Фізична особа має сплачувати ПДФО із суми свого заробітку у розмірі 13%.

Доходи ІП оподатковуються ставкою 6% від загальної сумиотриманих коштів. У роботодавця виплати за надані послуги не належать до ФОП та не оподатковуються на заробітну плату. Подібну економію роботодавець може отримати при переході на аутсорсинг.

Заощадити на податках можна замінивши частину грошових виплат речовими. Податкове законодавство дозволяє не оподатковувати подарунки, вартість яких не перевищує 4000 рублів. З такої ж суми коштів не потрібно сплачувати податки, якщо вони оформлені як матеріальна допомога.

Не оподатковується організація харчування працівникам, організована за принципом «шведського столу».

Велику суму економії податків на ФОП дає підвищення продуктивності праці та скорочення чисельності співробітників.Складається ФОП з основних та додаткових виплат. Його склад визначається статтею 255 НК РФ (докладніше про те, з чого складається ФОП та ФЗП, ми розповідали). Серйозно допоможе знизити податки на ФОП атестація робочих місць. Грамотно проведена робота може перевести ряд робітничих професій, що існують у компанії, у категорію шкідливих виробництв.Доплата за роботу в таких умовах не оподатковується, а її максимальний розмір чинним законодавством не встановлено.

Що потрібно проаналізувати?

Першим документом, з якого починається будь-який аналіз оптимізації фонду оплати праці є штатний розклад.Кадровий аудит дозволяє виявляти ланки, що неефективно працюють, у структурі персоналу. Адміністративно-управлінський апарат не повинен перевищувати 40% від загальної чисельності співробітників, які працюють у компанії, що виробляють матеріальні блага або надають послуги.

Наступним етапом аналізу є розгляд структури витрат за оплату праці та пошук шляхів економії коштів.Подібні економічні розрахунки дозволяють знайти резерви коштів, що витрачаються на заробітну плату. Дуже часто причиною неефективних витрат ФОП стають простої, поломки, погана організація процесу роботи, що призводить до понаднормових робіт та відповідних виплат за ними.

Джерела ФЗП І ФОП

Основним резервом зниження фонду заробітної плати є собівартість продукції або послуг, що переноситься на їхню вартість. Залучати до формування ФОП можна гроші з прибутку, призначені споживання, а як і власні кошти засновників, вкладені ними у розвиток підприємства.

Джерелом окремих категорій додаткових виплат, що входять до ФОП, служать кошти Фонду соціального страхування РФ та цільові надходження.

Джерелами фонду заробітної плати є чисельність співробітників та їх основна та додаткова заробітна плата, яка визначається чинним законодавством та ринковою кон'юнктурою робочої сили. Розмір заробітної плати працівника залежить від рівня професіоналізму, необхідності в ньому та кількості пропозиційна ринку праці. Держава обмежує мінімальний рівень заробітної плати, нижче за який роботодавець не має права виплачувати заробітну плату своїм працівникам. До обов'язкових входять і додаткові виплати працівникам соціального характеру, затверджені чинним законодавством.

Ставки податків на ФОП залежать від цивільно-правової форми суб'єкта господарювання. Роботодавець, який є ІП, сплачує податки на заробітну плату не лише за своїх працівників, а й за себе. Впливає на суму і форму виплат і громадянство працівника. Розмір ставки ПДФО, що стягується з громадянина РФ у 2016 році складає 13%, з нерезидента – 30%.

Загальна сума тарифів податків, які утримуються з ФОП у різні соціальні фонди, становить 30%. Ця ставка може бути знижена суб'єктам господарювання, які займаються розробкою інноваційних технологій і представниками малого бізнесу.

Докладніше про оподаткування ФОП та ФЗП, а також про відрахування з них ми розповідали в .

Приклад скорочення фонду оплати праці

На заробітну плату працівника у розмірі 40000 рублів нараховуються за загальною системою оподаткування наступні податки:

ПДФО за ставкою 13%. 40000 * 13/100 = 5200 рублів. Сума утримується із доходу фізичної особи. Сума коштів, яку працівник отримає руки складає: 40000-5200=34800 рублів.
Сума податків, перерахованих до соціальних фондів: 40000*30/100=12000 рублів. Сума виплачується із коштів роботодавця.

При переході на УСН та оформленні працівника як ІП його заробітна плата вважатиметься підприємницьким доходом та оподатковуватиметься за ставкою 6%. Сума податку становитиме 40000*6/100=2400 рублів.

Чистий дохід працівника 40000-2400 = 37600 рублів.

Це на 2800 рублів більше, ніж у першому варіанті оподаткування.У роботодавця ця стаття виплат не належить до ФОП. Річна економія для суб'єкта господарювання з податку з зарплати 1 працівника в розмірі 40000 рублів складе 12000 * 12 = 144000 рублів.

Річний дохід працівника збільшиться на 2800 * 12 = 33600 рублів.

На 2016 рік було встановлено у сумі 6204 рублів з 1 січня та підвищений з 1 липня до 7500 рублів.Відповідно до чинного законодавства регіональна влада може підвищувати рівень МЗП за погодженням з місцевими представниками бізнесу.

Суб'єктам господарювання, які перебувають на ОСНО в 2016 році доведеться заплатити з ФОП 22% у ПФ, 2,9% у ФСС і 5,1% у ФФОМС. ПДФО для працівників, які мають громадянство РФ, становить 13%. Нерезиденти заплатять ПДФО за ставкою 30%. Тож зниження фонду оплати праці — гостра потреба будь-якого підприємства.

Джерело: За матеріалами Конференції "Оптимізація оплати персоналу". Відомості

Перед керівниками компаній дуже часто постає питання: як організувати оплату праці? Підвищувати заробітну плату або не підвищувати, чи преміювати співробітників, усіх чи окремо, за що преміювати, як утримати найкращих співробітників тощо.

У цій статті мені хотілося б запропонувати простий набір порад та інструментів, які дозволяють приступити до оптимізації оплати персоналу щодо окладів.

Білі починають і виграють

Підхід до компенсацій потрібно вибудовувати, базуючись на позитивно-оптимістичній позиції. Керівнику не варто тягнути до того моменту, коли продуктивні співробітники не проситимуть про підвищення, а, зневірившись у можливості визнання їх заслуг та гідної винагороди, "закриються" як равлики в раковині або знайдуть "вдячнішого" роботодавця. Співробітники, які входять до компанії (навіть на етапі вибору) повинні мати детальне уявлення про "винагороди", які вони отримають у компанії, і повинні бути впевнені, що роботодавець надасть їм найкращі умови для роботи, у тому числі й у сфері компенсацій. Мотивація персоналу, а компенсаційний пакет її обов'язкова частина - одне з основних завдань менеджменту компанії.

При побудові компенсаційних систем зазвичай виділяють три погляду - акціонера, співробітника та менеджера. Акціонери компанії зацікавлені у підвищенні її вартості та отриманні дивідендів, і свої вимоги вони висувають топ-менеджерам, які, у свою чергу (це їхня робота), регулярно намагаються скоротити всі статті витрат, у тому числі й витрати на оплату персоналу. Але кожен співробітник прагне збільшення свого доходу.

Платити більше чи менше?

Таким чином ми стикаємося з протилежними інтересами сторін: одні не хочуть, як їм здається, займатися благодійністю, інші розцінюють ситуацію як безсовісну експлуатацію праці капіталом.

Цей конфлікт інтересів може мати як конструктивний, і деструктивний розвиток. Деструктивне – це страйки, у т.ч. "італійські", масові звільнення, а конструктивне - підвищення продуктивності праці та формування оптимальної компенсаційної системи, що дозволяє вивести розвиток цього конфлікту інтересів у позитивне русло. Рішення продемонстровано на рис.1 і таке: менеджмент компанії зацікавлений у відносному зменшенні витрат за персонал, а співробітники у абсолютному збільшенні доходів. На рис. 1 менший коло показує вихідну ситуацію конфлікту, а більший – позитивний розвиток.

Мал. 1. Як знизити витрати на персонал, збільшивши доходи працівників?

У тому випадку, якщо прибуток у компанії зростає, і керівник не забуває про цілком закономірне бажання співробітників компанії з кожним роком отримувати більше, постає інше питання: скільки має становити це більше? Приріст зарплати США і Скандинавії рідко перевищує 3-5 % на рік, але в росіян підвищення і 20 % найчастіше викликає радість. Більше того, підвищення на 5% може призвести до звільнення: співробітник вирішить, що він або погано працює, або його праця не поважають.

Рада 1 . Затвердіть компенсаційну політику компанії.

Напишіть та затвердіть компенсаційну політику компанії. Опишіть, які цілі вона має, хто входить до компенсаційного комітету, як визначаються окладні, преміальні та бенефітарні складові компенсаційного пакету співробітника тощо.

Порада 2. Поінформуйте персонал про компенсаційну політику.

Поінформуйте про компенсаційну політику компанії менеджерів, співробітників, потенційних співробітників. Безумовно, не треба розповідати всім про все, наприклад, кандидату треба розповідати лише про розділи, що стосуються його безпосередньо. У той же час, менеджери повинні знати компенсаційну політику досить докладно, щоб виступати внутрішніми консультантами, які транслюють своїм підлеглим принципи та цінності, що відповідають ідеології.

Порада 3. Розвивайте компенсаційну політику.

Регулярно вносите уточнення та зміни, не проводьте випадкових виплат "поза політикою", підтримуйте локальне законодавче поле, дотримуйтесь правил гри. Використовуйте справедливі та об'єктивні процедури для визначення розмірів виплат і підвищень. Виділіть традиційні складові компенсаційного пакету та нетрадиційні (ті, які не повторюються рік у рік, будучи спецпропозицією на цей квартал, рік чи місяць.).

Порада 4. Використовуйте комп'ютеризовані системи.

У разі виникнення проблем контролю та розрахунків впроваджуйте комп'ютеризовані системи, які дозволяють робити усі перерахунки в режимі реального часу (on-line). У разі впровадження комп'ютеризованих систем співробітник може отримувати зворотний фінансовий зв'язок без участі касира.

Порада 5. Оплачуйте за правилами.

На жаль, про роботу "за правилами", причому писаним, компанії замислюються у Росії рідко. Якщо менеджмент і знає про їх існування, то часто забуває перечитувати та дотримуватись. Це стосується і компенсаційної політики та посадових інструкцій. За моїми спостереженнями без прописаних та затверджених процедур, положень, політики важко досягти високоефективної роботи вже за розміром штату понад 100 осіб, понад 500 – швидше за все робота без прописаних процедур буде слабко ефективною, за штату понад 1000 – практично неможливою.

Порада 6. Візьміть на себе відповідальність за створення та розвиток компенсаційного пакету.

Якщо з моменту знайомства дати співробітнику зрозуміти, що компенсаційний пакет продуманий, вивірений, прописаний і постійно вдосконалюється, він не турбуватиме Вас порожніми проханнями, чудово знаючи, що зміни в пакеті в основному будуть проводитися за результатами його роботи, а не завдяки його наполегливості у "діставанні" відповідних керівників.

Отже, роботодавець повинен взяти на себе повну відповідальність за створення та розвиток компенсаційного пакету співробітників, прописати та довести його до їх відома.

Як проаналізувати ефективність витрат на персонал?

Правильне розвиток підприємства - це правильні цілі та його досягнення. Так що компанія, яка встановлює та делегує свої цілі аж до конкретного співробітника, має добрі шанси пройти між Сциллою та Харібдою у морі сучасного бізнесу. У ролі скель виступають обов'язкове постійне зниження витрат за всіма статтями і зростання оплати персоналу. Є ще один вихід – повна автоматизація бізнесу та неухильне зниження кількості персоналу, але він не є універсальним.

На практиці ми зустрічаємося з різними прикладами рішень, але далі далі будемо про питання, пов'язані з управлінням персоналом, а не з управлінням без персоналу.

Компанія не повинна бути статичною, вона повинна знаходитись у безперервному розвитку. Якщо компанія не розвивається, а, отже, не зростають ні її вартість, ні обороти, ні прибуток, то вона починає старіти, і коли процеси набувають незворотного характеру - настає смерть компанії.

Практично кожен день у світі відбуваються злиття та поглинання компаній, і навіть міжнародні корпорації, які, здавалося б, виросли до стану поза законами, часом та кордонами не застраховані від банкрутства та поглинання іншими, більш успішними компаніями. Компанія часто гине через те, що її персонал виявився неефективним, а отже, витрати на оплату персоналу були неефективними. Щоб отримати уявлення про аналіз ефективності витрат на оплату персоналу, зробіть невелику вправу, яка дозволить оцінити ефективність витрат на оплату персоналу.

Практикум 1. Оцінка ефективності витрат за оплату персоналу.

Проаналізуйте показники абсолютних і відносних витрат за персонал протягом останніх 3-5 років. Зверніть увагу, чи існує кореляція (пряма, зворотна) з оборотами, прибутком, вартістю і штатом компанії за аналогічний період часу? Створимо квадрат аналізу.

Рис 2. Квадрат аналізу: абсолютні виплати та показники компанії.

	Показники компанії не зростають	Показники компанії зростають
Абсолютні виплати на 1 співробітника не зростають	1.БОЛОТО У такій ситуації компанії слід виявити причини відсутності зростання бізнесу, ними можуть бути погані цілі чи менеджери та пасивний підхід.	3. ЕКСПЛУАТАЦІЯ За такого розкладу висока результативність компанії, зазвичай, досягається з допомогою високої експлуатації співробітників - йде робота на знос. Менеджмент дуже сильний. Але можливий і інший варіант - бізнес зростає без участі персоналу, тому, на перший погляд, не потрібно підвищувати оплату.
Абсолютні виплати на 1 співробітника зростають	2.ШАНТАЖ У компанії співробітники сильніші за менеджмент. Відбувається "висмоктування соків із компанії". Співробітники шантажують керівництво можливим доглядом, працюють лише за премію та сприймають оклад як благодійну допомогу.	4.ПАРТНЕРСТВО Сильний менеджмент та грамотний підхід до мотивації персоналу, у тому числі й матеріальної. Вищі компенсаційні пакети залучають до організації більш підготовлених і продуктивних людей, що сприяє прискоренню розвитку компанії. Співробітники довіряють менеджменту щодо визначення та розподілу компенсаційних виплат, вважають себе "партнерами" компанії

Приклади можливих рішень.

Для кожної із наведених ситуацій мають бути вироблені власні рішення.

Вирішення для ситуації "БОЛОТО".
Наприклад, якщо склалася така ситуація, то, перш за все, необхідно намітити нові цілі та досягти їх досягнення. Коли для персоналу характерні або велика плинність, або хронічний передпенсійний стан, а кращих або ні, або вони швидко йдуть, слід запровадити систему діагностики індивідуального та групового внеску у досягнення нових цілей та заохочувати людей, у тому числі й у матеріальному плані, але вибірково та тільки найкращих співробітників.
Рішення для ситуації "ШАНТАЖ".
Для виходу із ситуації "шантаж" насамперед необхідно посилити менеджмент. Правильним буде рішення заморозити премії до створення працюючих окладів, посилити дисципліну, а також підготуватися до заміни частини персоналу менш дорогою і продуктивнішою.
Рішення для ситуації "ЕКСПЛУАТАЦІЯ".
Працюючи з експлуататорської ситуацією краще автоматизувати примітивні процеси і перекинути на аутсорсинг трудомісткі процеси. Все одно якийсь персонал залишиться і рано чи пізно з ним доведеться працювати за варіантом 4.
Рішення для ситуації "ПАРТНЕРСТВО".
Так тримати, ви вже стаєте лідерами галузі і при правильному розвитку та коригуванні відповідних політик ви зможете досягти становища, аналогічного становищу компанії Microsoft у своїй галузі.

Три блоки компенсацій.

Є лише три типи виплат – за кваліфікацію (оклад), за результат (премії), за належність (бенефіти).

Таким чином, компенсаційний пакет складається з окладу, премій та бенефітів. Основна складова пакета - оклад - є гарантованими виплатами співробітнику, які враховують його потенціал виконувати роботу на певному робочому місці за певний час.

Як визначити оклад працівника?

При визначенні та коригуванні окладів необхідно обчислити два основні показники:

Наскільки важливим є це робоче місце для компанії?
- Скільки компанія готова платити за роботу на цьому робочому місці?
- Наскільки цей співробітник відповідає вимогам даного робочого місця?
Який час оплачує компанія?
- Як вимірюється тривалість роботи співробітника цьому робочому місці?
- Що є одиницею вимірювання часу роботи на даному робочому місці (хвилини, години, дні, тижні, місяці). Чи оплачуватиметься понаднормова робота?

Як визначити цінність позиції (job evaluation)?

Коли ми відповідаємо на питання про важливість роботи (пункт 1) на цій позиції, ми отримуємо деяке числове значення (коефіцієнт або бал), яке можна використовувати у формулі для окладу для даної позиції.

Коефіцієнт гармонізації, як, втім, і формулу гармонізації окладів, що відповідає вашій компанії, можна визначити, побудувавши графік, аналогічний наведеному нижче.

Погляньте на графік оклад-цінність, який був робочим матеріалом в одному з консалтингових досліджень. Загалом у дослідженні було понад 200 позицій, деякі з них підписані на графіку.

РИС 2. Графік оклад-цінність.

Отже, на графіку вказані конкретні співробітники конкретної компанії як точок. По вертикалі (осі Y) – реальні оклади згідно зі штатним розкладом, у доларах. По горизонталі (осі Х) – цінність позиції (тут та співробітника) для компанії, яка оцінена в балах. На графіці проведено лінію апроксимації даної множини, і надано математичну формулу для отримання більш точних значень. Формула може суб'єктивно підкоригована (на компенсаційному комітеті).

З графіка (з теорії компенсацій теж) випливає, що оклади повинні знаходитися в певному коридорі, якщо вони значно вищі за коридор, то співробітники переплачені, якщо нижче - недоплачені. Як видно з графіка, недоплачують зарплату маркетологу та завскладу, а переплачують, наприклад, менеджеру із закупівель. Оклади перерахованих співробітників не входять до коридору і мають бути скориговані.

Швидше за все, вам нескладно буде оцінити оклади співробітника в доларах чи рублях, використовуючи штатний розклад, але оцінка важливості позиції часто викликає запитання.

Для попередження їх виникнення спочатку виберіть критерії оцінки (як пишуть у підручниках - компенсаційні фактори) та експертів, чию думку ви враховуватимете при оцінці робіт - саме так називається ця процедура.

Чинники оцінки позиції.

Найбільш популярні (класичні) фактори оцінки важливості позиції – відповідальність, знання, умови праці, керівництво. Якщо факторів береться менше трьох, то оцінка буде менш точною. Існують вже готові системи оцінки, що отримали міжнародне визнання, наприклад, система HAY (або як її ще називають "Hay-метод"). Він створений та підтримується однойменною консалтинговою компанією, яка є піонером у галузі бальної оцінки робіт.

Експертом може виступати спеціально підготовлений консультант (внутрішній або зовнішній), але оцінку робіт можна розпочати і без спеціальної підготовки, якщо використовується більш об'єктивна та докладна шкала оцінки.

Як оцінити позицію, коли немає посадової інструкції?

У процесі оцінки російські компанії, як правило, стикаються з наступною проблемою - відсутністю докладних посадових інструкцій та відповідних вимог, яким повинен відповідати співробітник, залежно від того, яку позицію він займає. Адже, маючи такі документи (що відповідають динамічній дійсності), процес оцінки максимально об'єктивізується та автоматизується. Тому іноді я йду на "тимчасове" рішення (інструкції та вимоги все одно треба писати), створюючи комітет з оцінки - куди входять менеджери, які мають докладне та правильне уявлення про сутність роботи. Комітет проводить класифікацію робочих місць щодо компенсаційних факторів. Зазвичай це відбувається шляхом кластеризації (угруповання карток з описами позицій), з обов'язковим обговоренням та бажаним консенсусом. Потім кожному фактору надається вага, або задаються деякі показники ваги за умовчанням.

Крім того, бальний метод оцінки можна нескінченно вдосконалювати, використовуючи різні математичні моделі збору та апроксимації даних, але треба вміти вчасно зупинитися та бути готовими пояснити алгоритм оцінки простою мовою людям з будь-якою освітою.

Щоб на практиці випробувати бальний метод оцінки, пропоную зробити наступну практичну вправу.

Практикум 2. Оцініть позицію щодо фактора "навички".

Зробіть картки на кожну позицію (із зазначенням номера, назви позиції, підрозділу та ключових завдань), що є у вашій організації (бажано не більше 50).

Візьміть бланки оцінки позицій (надсилаються мною за запитом), посадові інструкції по позиціях (по можливості).

Зберіть комітет.

Покладіть на стіл опис фактора та згрупуйте картки у п'ять класів, що відповідають п'яти ступеням фактора. Розкладіть наявні картки позицій на 5 груп, які відповідають градаціям факторів.

Потім обговоріть та затвердіть це рішення (для групи).

Внесіть у бланках оцінки позиції відповідне значення фактора у балах. Нижче наведено ці значення залежно від факторів (рис 5).

Мал. 4. Зразок-опис фактора. Чинник "Навички".

Перед вами опис такого фактора, як навички. Цей чинник визначає ті знання, якими повинен мати співробітник, щоб виконувати свою роботу, плюс навички та судження, необхідні для застосування знань з метою досягнення ефективних результатів.

Ступінь	Рівень	Оцінка
1	Виконує прості, рутинні завдання. Робота з обладнанням та виконання простих процедур. Не вимагає попереднього навчання чи досвіду.	50
2	Знання основних процедур та операцій. Навички у використанні процедур та роботи з обладнанням, що вимагають наявності середнього рівня попереднього навчання та досвіду.	100
3	Знання стандартизованих, але більш складних процедур та операцій, що вимагають навчання та досвіду. Навички у використанні процедур, або робота з різним обладнанням з якоюсь метою або виконання стандартних операцій.	150
4	Знання процедур у спеціалізованій чи технічній сфері для виконання різноманітних комплексних завдань. Потребує значного навчання та досвіду. Навички щодо застосування складних процедур, що вимагають судження, використовувати та налагоджувати різне обладнання або процеси з певною метою або виконання стандартних, спеціальних та діагностичних операцій.	200
5	Знання широкого спектру процедур та операцій, що вимагають спеціальних навичок, набутих у результаті спеціального навчання та широкого навчання. Незалежна думка – важливий елемент для посад на цьому рівні.	250

Рис 5. Бланк оцінки позиції.

Бланк позиції секретаря.

Позиція секретаря (впишіть свою позицію).

Баллов______ (Впишіть підсумкову кількість балів).

Візьміть опис факторів, що залишилися, і проробіть усі вищевказані операції.

Коли ви здійсните оцінку всіх позицій, вкажіть (або затвердіть) вага факторів у загальній оцінці робіт.

Маючи оцінки важливості позицій та реальні значення окладів, ви можете побудувати графік<Оклад-Важность>для своєї компанії, аналогічний наведеному на рис.3.

За бажання та можливості можна ускладнити процедуру, але у запропонованому вигляді вона під силу будь-якій компанії. Процедуру оцінки робіт треба проводити щорічно, враховуючи зміни в описі робочого місця та, можливо, але малоймовірно, у системі компенсаційних факторів компанії.

Наприкінці статті я хочу навести кілька рекомендацій, яких слід дотримуватись в оцінці важливості позицій.

Порада 7. Використовуйте об'єктивні процедури для оцінки позицій.

Використовуйте об'єктивні (наприклад, бальний метод) процедури оцінки важливості позицій та призначайте відповідні оклади для нових співробітників та вакансій. Будьте впевнені самі та переконайте співробітників компанії, що визначення окладу відбувається на підставі справедливих та об'єктивних процедур без значних суб'єктивних спотворень.

Порада 8. Прагніть гармонізації окладів.

Приведіть у відповідність оклади на цій позиції та цінність цієї позиції. На графіку не повинно бути надто не до- або переплачених позицій. Коли таких позицій більше 10-20%, то зміст системи втрачається, занадто багато винятків із правил, правило перестає працювати. З іншого боку, ясно, що ринок праці вносить свої корективи та низка позицій можуть потрапити до "список винятків": топ-менеджери, рідкісні чи дефіцитні фахівці тощо.

Порада 9. Зменшіть кількість найменувань позицій.

Скоротіть кількість позицій у розумних межах. У російських компаніях їх кількість у 2-3 рази більша, ніж у міжнародних. Не треба кожному за нового співробітника вводити нову позицію. Велику кількість позицій складно адмініструвати, звідси зокрема й проблема з посадовими інструкціями - на всіх не напишеш. Правильніше та зручніше надалі використовувати приставки старший, ведучий, головний, молодший тощо.

Порада 10. Ухвалюйте гармонійний персонал.

Створіть формулу рекомендованого окладу для компанії (див. рис. 3). При розміщенні вакансії вказуйте рекомендований оклад або діапазон окладу для нової позиції, ґрунтуючись на попередній оцінці позиції та формулі гармонізації. Встановіть ступінь усередині вилки окладу.

Порада 11. Переміщення сходами всередині позиції.

Використовуйте вилки зарплати, встановіть діапазон окладу для даної позиції, наприклад: 1 ступінь – рекомендований оклад мінус 10%, 2 ступінь – рекомендований оклад мінус 5%, 3 ступінь – рекомендований оклад, 4 ступінь – рекомендований оклад плюс 5%, 5 ступінь – рекомендований оклад плюс 10%, і т.д.

Порада 12. Підвищуйте оклад лише за результатами атестації.

Щорічно проводьте атестацію персоналу для того, щоб, по-перше, визначити відповідність працівника вимогам посади, і, по-друге, зробити підвищення окладу (вгору по вилці, не виходячи за її межі) залежно від результатів атестації.

Порада 13. Згрупуйте позиції на грейди.

Введіть грейди – 8-14 груп позицій з близькими результатами оцінки важливості для організації (наприклад, від 100 до 300 балів, від 300 до 400 балів тощо – див. рис. 3). Визначте діапазон оплати в позиціях, ступені вилки та категорії персоналу (вірніше позиції), які потрапляють у дані ступені, наприклад - співробітники (займають з 1-го по 6-й грейд), висококваліфіковані співробітники (7-9 грейд), менеджери (11) 12 грейд), топ - менеджери (13,14 грейд).

Порада 14. Поінформуйте співробітників про головне.

Поінформуйте персонал про систему оцінки робіт та призначення окладів. Поясніть, у якому випадку співробітник може розраховувати підвищення окладу. Підготуйте із менеджерів внутрішніх консультантів, які роз'яснюють складні питання щодо окладів. Опишіть систему у Книжці Співробітника, яку я раджу завести.

Порада 15. Зробіть індивідуальний розмір виплат таємницею, а принцип та розрахунки – відкритими.

Індивідуальні виплати працівникові повинні залишатися таємницею, яку повинні знати відповідний менеджер та бухгалтер, інші працівники повинні мати загальне уявлення про порядок виплат на найближчих позиціях.

Наведу анекдотичний приклад із консалтингової практики. Одне величезне підприємство (колишнє державне) використало деякі рекомендації щодо побудови систем окладів та прописало всі оклади у відсотках від окладу генерального директора! Наприклад, прибиральниця отримувала 12 відсотків гендиректорського окладу і знала про це. Дуже багато хто на цьому підприємстві не виконував дорученої ним роботи, хоча на оклади йшли мільйони доларів. Та й сам директор швидше перебрався до міністерства.

Порада 16. Не соромтеся вимагати відпрацьовувати оклад – виконувати посадові обов'язки.

Ви вже, напевно, знаєте, що оклад є ціною входження і втрачає силу, що мотивує, протягом 3-х місяців. Проте у багатьох скандинавських країнах окладні виплати становлять 95-98 % у загальних компенсаційних виплатах, а працюють там дуже якісно. Вимагайте від людей, перш за все, виконання посадових обов'язків, але для того, щоб співробітники могли їх виконати, вони повинні бути чітко прописані.

Порада 17. Не латайте "окладні дірки" преміями.

Не поспішайте вибудовувати та перебудовувати преміальні системи за хаотичної системи окладів. Дуже часто преміювання перетворюється на "латання" дірок у системі окладів (давайте цьому дамо премію - у нього маленький оклад, а цьому не дамо - у нього і так великий оклад).

Мотивація, Стимулювання та Оплата праці

Ключові слова:

1 -1

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Витрати на оплату праці, шляхи їх оптимізації з метою збільшення прибутку промислової організації

Вступ

витрата праця ринок

Праця працюючих є необхідною складовою процесу виробництва, споживання та розподілу створеного продукту. Відповідно до економічного закону розподілу по праці кожен працюючий винагороджується за кількістю та якістю його праці. Дотримання цієї вимоги має визначальне значення у справі стимулювання зростання продуктивність праці та її ефективності. Конкретною формою розподілу праці є вести робітників і службовців. Вона виражається з урахуванням частки кожного працівника у тій частині національного доходу, яка розподіляється між трудящими відповідно до кількості, якості та кінцевих результатів праці кожного з них.

Ця тема є однією з найактуальніших, тому що оплата праці є основним джерелом задоволення зростаючих матеріальних та культурних потреб трудящих. Вона забезпечує послідовне здійснення принципу розподілу праці. Встановлення тіснішої залежності між оплатою праці та кінцевими результатами виробництва розглядається на сучасному етапі як одне з найбільш актуальних завдань удосконалення господарського механізму.

Поліпшення матеріального стимулювання орієнтується на посилення зацікавленості та відповідальності працівників, на дедалі прямішу залежність оплати праці від кінцевих результатів діяльності, і, насамперед, від підвищення прибутковості та рентабельності промислових організацій, від прискорення темпів зростання товарообігу.

Оплата праці є базою визначення розміру індексації у зв'язку з зростанням цін споживчі товари та; сум відрахувань до фонду сприяння зайнятості населення; прибуткового податку.

Трудові доходи кожного працівника незалежно від виду організації визначаються його особистим трудовим внеском з урахуванням кінцевих результатів роботи організації, регулюються податками та максимальними розмірами не обмежуються. Мінімальний обсяг оплати праці працівників усіх видів організацій встановлюється законодавчими актами.

До основних показників обліку праці та заробітної плати відноситься списковий склад працівників та фонд заробітної плати. Виходячи з цього, одним із факторів успішного розвитку організації є забезпеченість трудовими ресурсами, правильність встановлення режиму праці, ефективність використання робочого часу, зростання продуктивності праці. Тому дуже важливо крім обліку аналізувати дані показники, оскільки правильний аналіз дозволить правильно приймати рішення щодо праці та її оплати. Витрати на оплату праці є однією з найважливіших статей витрат на реалізацію, яка потребує повного контролю, оскільки зниження витрат на реалізацію одне з головних завдань, яке ставить перед собою кожна організація.

В основу дослідження покладено форми організації праці та системи матеріального стимулювання.

Об'єктом дослідження у роботі є витрати на оплату праці філії РУП «Борисівхлібпром» Вілейський хлібозавод.

Предмет дослідження: Витрати оплату праці.

Метою курсової є системне і комплексне дослідження теоретичних і практичних питань витрат на оплату праці, методики та організації обліку та аналізу витрат на оплату праці в промислових організаціях. Досягнення мети дослідження ставляться такі основні завдання:

Визначити основні напрями організації витрат за оплату праці промислових організаціях Республіки Білорусь у;

Дослідити основні напрями методики аналізу витрат на оплату праці торгових організацій;

Виробити шляхи та резерви оптимізації витрат на оплату праці з метою підвищення прибутку та рентабельності промислової організації.

У роботі використано методи загальнологічного пізнання досліджуваних явищ (порівняння, аналізу, синтезу, аналогії, узагальнення), методи теоретичного дослідження (типологізації, конкретизації).

При написанні роботи було використано різні джерела, включаючи навчальні посібники та періодичні видання, автори яких досить фундаментально розглядають питання оплати праці працівників промислових організацій. Використовувалися також електронні ресурси, а також звітні дані філії РУП «Борисівхлібпром» Вілейський хлібозавод.

1 . Витрати на оплату праці, методологічні підходи до аналізу в умовах ринку

1.1 Витрати на оплату праці в промисловості, їх види, сутність та тенденції розвитку в умовах формування ринку праці

Витрати на оплату праці - це витрати організації, пов'язані із залученням, змістом та оптимізацією чисельності персоналу. Склад витрат на оплату праці в республіці регламентується Інструкцією про склад фонду заробітної плати та інших виплат, затвердженої наказом міністра статистики та аналізу Республіки Білорусь №3.12.2007 №439 за погодженням з Мінфіном, Мінекономіки, Мінпрацею та Національним банком Республіки Білорусь. Відповідно до цієї Інструкції витрати організації на оплату праці мають таку структуру:

Відповідно до ст. 57 Трудового кодексу Республіки Білорусь у заробітна плата є сукупність винагород, обчислюваних у грошових одиницях чи (і) натуральній формі, які наймач зобов'язаний виплатити працівникові за фактично виконану роботу, і навіть за періоди, які включаються у робочий час .

1) оплата за відпрацьований час та виконану роботу, яка включає:

Заробітну плату, нараховану працівникам за тарифними ставками та посадовими окладами;

Заробітну плату, нараховану працівникам за виконану роботу за відрядними розцінками;

Премії та винагороди незалежно від джерел їх виплат;

Значну частину стимулюючих та компенсаційних доплат та надбавок;

Заробітну плату працівників, які перебувають у списковому складі організації, за виконання крім основної роботи за сумісництвом (внутрішнє сумісництво);

Оплату робіт за цивільними договорами та ін.

2) оплата за невідпрацьований час, що включає:

Оплату трудових та соціальних відпусток, що надаються відповідно до законодавства Республіки Білорусь та колективного договору;

Оплату відпусток у зв'язку з навчанням, які надаються працівникам, які навчаються у навчальних закладах без відриву від виробництва;

Заробітну плату, що зберігається за працівниками за час виконання ними державних, громадських, військових обов'язків;

Оплату простоїв не з вини працівника;

Оплату за час вимушеного прогулу та ін.

3) виплати компенсуючого характеру, які включають:

Підвищена оплата праці, що застосовується в особливих умовах (доплати на важких роботах, на роботах зі шкідливими умовами праці, на територіях радіоактивного забруднення, за роботу в місцевостях з важкими кліматичними умовами);

Доплати за інтенсивність праці, за ненормований робочий день;

Доплати за роботу у нічний час, за роботу у багатозмінному режимі та режимі поділу робочого дня на частини;

Оплату за роботу у державні свята, святкові (неробочі) та вихідні дні;

Грошова компенсація за невикористану відпустку та ін.

4) заохочувальні виплати, які поділяються на:

Регулярні (щомісячні, щоквартальні) виплати:

Надбавки (доплати) до тарифних ставок та окладів за професійну майстерність, класність, почесне звання, науковий ступінь, високі досягнення у праці, за складність та напруженість роботи;

надбавки до заробітної плати за тривалість безперервної роботи (винагороди за вислугу років, стаж роботи);

Премії та винагороди незалежно від джерел їх виплати;

Одноразові виплати:

Одноразові (разові) премії та винагороди незалежно від джерел їх виплати;

Винагорода за підсумками річної роботи; річна винагорода за вислугу років (стаж роботи);

Одноразова матеріальна допомога (грошова компенсація), що виплачується всім або більшості працівників;

Винагороди до ювілейних дат, свят, урочистих подій (включаючи подарунки та матеріальну допомогу) та ін.

5) виплати соціального характеру включають:

Оплата вартості харчування працівників;

Оплата путівок на лікування та відпочинок;

Оплата витрат за найм житла;

Оплата проїзду персоналу до місця роботи та ін.

До інших витрат за змістом трудових ресурсів відносяться виплати, які не включаються до складу фонду заробітної плати. До них відносяться:

Вихідна допомога (компенсація), що виплачується у разі припинення трудового договору (контракту);

Витрати з підготовки та перепідготовки кадрів;

Витрати на відрядження в межах і понад норм, встановлених законодавством Республіки Білорусь;

Допомога з Фонду соціального захисту населення;

Витрати на проведення культурно-освітніх та оздоровчих заходів;

Витрати з оплати вартості форменого одягу;

Матеріальна допомога із сімейних обставин;

Витрати погашення позичок, кредитів працівників та інших.

Однією з основних статей витрат, що включаються до собівартості виробленої продукції промислових організацій, є витрати на оплату праці. Їх аналіз зазвичай починають із вивчення показників з праці та заробітної плати. В процесі аналізу визначають дотримання запланованої чисельності працівників, вивчають її динаміку, ефективність використання робочого часу, застосовуваної системи організації та оплати праці, вивчають закономірності зміни виручки від реалізації продукції та витрачених коштів на оплату праці або темпів зростання (зниження) продуктивності праці та середньої заробітної плати одного працівника. Якщо буде встановлено, що темпи зростання виручки від продукції випереджають збільшення суми витрат на оплату праці, це означає, що промислова організація дотримується одного з основних принципів раціонального господарювання.

1.2 Методика аналізу витрат на оплату праці

Методи формування фонду заробітної плати представлені у таблиці 1.1.

Таблиця 1.1. Методи формування фонду заробітної плати

Методи формування ФЗП	Переваги методу	Недоліки методу
1. Поелементний	* Облік факторів, що впливають на розмір окремих елементів (витрат, виплат) ФЗП * Висока обґрунтованість розрахунків * Облік професійно - кваліфікаційного складу кадрів	* Не стимулює економію ресурсів * Не враховує ступінь зайнятості працівників, завантаження обладнання * Є певна залежність від рівня поділу і кооперації праці, виробництва, що склався
2. Прирістний, в залежності від приросту продукції	* Розрахунок ФЗП орієнтується збільшення обсягу продукції	* Стимулює кількість, але не стимулює ні якість, пи економію матеріальних ресурсів
3. Рівневий, Що регламентує витрати заробітної плати на 1 руб. продукції		Ті ж можуть бути застосовані тільки для підприємств (підрозділів) зі стабільною структурою виробництва
4. ФЗП формується понормативної трудомісткості, а фонд заохочення - в залежності від показників якості та ін.	* Нормативна трудомісткість дозволяє послабити зв'язок ФЗП з даними базового періоду * Через фонд заохочення можна стимулювати підвищення якості, економію матеріальних ресурсів	* Норми, які використовуються для розрахунку трудомісткості, не завжди точні і залежать від організаційно-технічних умов виробництва * Трудомісткість може зростати швидше за обсяг продукції
5. ФЗП підприємства розподіляється за підрозділами пропорційно	* Дозволяє врахувати певною мірою ефективність праці	* Значимість деяких показників може бути визначена лише на основі експертних оцінок * Можуть мати місце суперечності між підрозділами та підприємством
6. ФЗП розподіляється за підрозділами аналогічно до розподілу для підприємства в цілому	* Зводить до мінімуму протиріччя між підрозділами	* Проблеми встановлення нормативів розподілу доходів, якщо вони безпосередньо не виходять на ринок
7. Орендна система(в умовах оренди) - у межах коштів на основі договору про оренду	* Стимулює економію всіх ресурсів * Дозволяє брати замовлення з боку	* Проблеми розробки цін та нормативів * Підрозділи можуть віддати перевагу таким замовленням з боку, які завдадуть шкоди інтересам адміністрації та інших підрозділів підприємства.
8. Кооперативна система, ФЗП малих підприємств	* Можливість ініціативи під час виконання договірних зобов'язань	* Небезпека переваги замовлень з боку * Проблеми в управлінні кооперативним підрозділом та МП з боку органів управління підприємством
9. ФЗП формується за законами ринкової економіки(ФЗП акціонерних товариств, приватних підприємств)	* Стимулює економію всіх ресурсів * Виконання договірних зобов'язань * Облік ситуації на ринку товарів (послуг) та праці * Прояв ініціативи	* Стримує зростання заробітної плати * Обмежує зростання соціальних виплат, пільг * Сприяє скороченню чисельності персоналу, розвитку неповної зайнятості

Організації незалежно від форм власності індивідуальні підприємці повинні створювати резервні фонди заробітної плати.

Відповідно до «Положення про резервний фонд заробітної плати», розробленого на підставі статті 75 Трудового Кодексу визначається розмір, підстави, порядок створення та використання резервного фонду заробітної плати.

Резервний фонд заробітної плати створюється для забезпечення виплат належної працівникам заробітної плати, а також передбачених законодавством, колективним та трудовим договорами гарантійних та компенсаційних виплат у разі економічної неспроможності (банкрутства) наймача, ліквідації організації, припинення діяльності індивідуального підприємця та в інших передбачених законодавством випадках. На інші цілі кошти резервного фонду можуть використовуватись лише за згодою працівників в особі їх представницького органу. При цьому рекомендується на підставі колективного договору (угоди) встановлювати порядок та строк відновлення резервного фонду.

Джерелом створення резервного фонду є прибуток, що залишається у розпорядженні організації, індивідуального підприємця після сплати податків та інших обов'язкових платежів до бюджету.

Відрахування до резервного фонду провадяться від прибутку звітного року. У поточному році за наявності прибутку до резервного фонду можуть проводитись авансові відрахування.

Резервний фонд встановлюється у розмірі до 25% річного фонду заробітної плати. Конкретний розмір резервного фонду, підстави, порядок його створення та використання визначаються у колективних договорах (угодах). Кошти резервного фонду входять до складу коштів організації, індивідуального підприємця та зберігаються на їх розрахунковому рахунку.

Приступаючи до аналізу використання фонду заробітної плати насамперед необхідно розрахувати абсолютне та відносне відхилення фактичної його величини від планової.

Абсолютне відхилення (?ФЗПабс) визначається порівнянням фактично використаних коштів на оплату праці (ФЗПф) з плановим фондом зарплати (Ф3Ппл) в цілому по господарству, виробничим підрозділам та категоріям працівників:

ФЗПабс = ФЗПф - ФЗПпл. (1.1)

Однак при цьому слід враховувати, що абсолютне відхилення саме по собі не характеризує використання фонду зарплати, оскільки цей показник визначається без урахування ступеня виконання плану виробництва продукції.

Відносне відхилення розраховується як різницю між фактично нарахованою сумою зарплати та плановим фондом, скоригованим на коефіцієнт виконання плану виробництва продукції.

ФЗПотн = ФЗПф - ФЗПск = ФЗПф - (ФЗПпл.пер. Квп + ФЗПпл.пост.), (1.2)

де? ФЗПотн - відносне відхилення щодо фонду заробітної плати;

ФЗПф – фонд зарплати фактичний;

ФЗПск - фонд зарплати плановий, скоригований коефіцієнт виконання плану з випуску продукції;

ФЗПпл.пер. - Змінна сума планового фонду зарплати;

ФЗПпл.пост – постійна сума планового фонду заробітної плати;

КВП - коефіцієнт виконання плану з виробництва продукції.

У процесі подальшого аналізу необхідно визначити фактори абсолютного та відносного відхилення щодо ФЗП.

Розрахунок впливу факторів можна зробити способами ланцюгової підстановки, абсолютних різниць, відносних різниць, інтегральним способом та способом логарифмування. Розрахунок за допомогою способу абсолютних різниць провадиться наступним чином:

ФЗПчр = (ЧРф - ЧРпл) Дпл Ппл ЧЗПпл (1.3)

ФЗПд = ЧРф (Дф - Дпл) Ппл ЧЗПпл, (1.4)

ФЗПп = ЧРф Дф (Пф - Ппл) ЧЗПпл, (1.5)

ФЗПчзп = ЧРф Дф Пф (ЧЗПф - ЧЗПпл), (1.6)

де ЧР – середньорічна чисельність працівників;

Д - кількість відпрацьованих днів одним працівником протягом року;

П – середня тривалість робочого дня;

ЧЗП – середньогодинна зарплата одного працівника.

Необхідно також вивчити причини зміни суми заробітної плати за окремими видами виробленої продукції.

Висновок: у першому розділі роботи виходячи з літературних джерел було встановлено, що витрати на оплату праці - це витрати організації, пов'язані із залученням, змістом та оптимізацією чисельності персоналу.

Витрати організації на оплату праці мають таку структуру:

Витрати, що включаються до фонду заробітної плати;

Інші витрати на утримання трудових ресурсів.

Фонд заробітної плати – це сума коштів, призначена для заробітної плати працівників організації.

У складі фонду заробітної плати відображаються:

1) оплата за відпрацьований час та виконану роботу,

2) оплата за невідпрацьований час,

3) виплати компенсуючого характеру,

4) заохочувальні виплати,

5) виплати соціального характеру

До інших витрат за змістом трудових ресурсів відносяться виплати, які не включаються до складу фонду заробітної плати.

Витрати на оплату праці є однією з найважливіших статей витрат на реалізацію, яка потребує повного контролю, оскільки зниження витрат на реалізацію одне з головних завдань, яке ставить перед собою кожна організація.

2. Економічний аналіз витрат на оплату праці промислової організації

2.1 Соціально-економічна характеристика промислової організації та обсягів її діяльності

Вілейський хлібозавод є філією РУП «Борисівхлібпром», зареєстрованої в реєстрі загальнореспубліканської реєстрації за №600009710 на підставі рішення Мінського виконавчого обласного комітету №457 від 26.06.2001 року.

Підприємство не є юридичною особою, але має розрахунковий рахунок у банку, печатку, штамп та бланки зі своїм найменуванням.

РУП «Борисівхлібпром» входить до складу Департаменту з хлібопродуктів Міністерства сільського господарства та продовольства Республіки Білорусь.

Хлібозавод у місті Вілейка розпочав свою діяльність у 1944 році. Завод має виробничі потужності з випуску хлібобулочних виробів 19 489 тонн на рік, кондитерських - 244 тонни на рік. В даний час потужності використовуються наполовину. Особливістю виробництва є випускати продукцію під заявки торгуючих організацій, оскільки продукція - обмеженого терміну зберігання.

З метою збільшення термінів реалізації продукції планується розширення випуску продукції в упакованому вигляді та випуск кондитерських виробів з використанням консервантів.

У структурі підприємства:

1. Три ділянки основного виробництва:

Хлібний;

Булковий;

Кондитерський;

2. Дві ділянки допоміжного виробництва:

Ремонтно-механічні майстерні;

Ділянка збуту готової продукції.

Підприємство має магазин, кіоск на ринку, які торгують в основному продукцією власного виробництва та продукцією Департаменту хлібопродуктів.

Головними цілями та завданнями перспективного розвитку заводу залишаються:

Виробництво хлібобулочних та кондитерських виробів для повного задоволення споживчого попиту населення, підвищення якості продукції;

Поліпшення умов праці;

Економія ресурсів;

Впровадження нових технологій;

Розширення випуску імпортозамінної продукції.

Джерелами фінансування розвитку підприємства є: прибуток, що залишається після податкових відрахувань, амортизаційних відрахувань та кошти, що виділяються Департаментом з хлібопродуктів, з інноваційного фонду.

В даний час філія «Вілейський хлібозавод» виробляє та реалізує хлібобулочні та кондитерські вироби у широкому асортименті.

Фінансова стійкість підприємства характеризується системою економічних показників. Тому об'єктивну оцінку ступеня фінансової стійкості підприємства можна надати, такі показники у комплексі (таблиця 2.1).

Таблиця 2.1. Основні фінансово-економічні показники філії РУП «Борисівхлібпром» Вілейський хлібозавод

ПОКАЗНИКИ	2013 р. у % до 2012 р.	2014 р. у % до 2013 р.

Собівартість продукції, витрати обігу, всього, млн. руб.
Податки, збори та платежі з виручки, млн. руб.
Прибуток (збиток) від продукції, товарів, млн. крб.
Рентабельність реалізованої продукції, робіт, послуг, %
Чистий прибуток (збитки), млн. н.
Середньооблікова чисельність працівників, чол.
Виробіток на 1 працівника, млн. руб.
Середньомісячна вести, тис. крб.

У таблиці 2.2 подано аналіз структури витрат за виробництво продукції філії РУП «Борисовхлебпром» Вилейский хлібозавод.

Таблиця 2.2. Динаміка та структура витрати на виробництво продукції

найменування показника	Уд. вага, 2013 р., %	Уд. вага, 2014 р., %	Відхилення, %
Витрати виробництва, всього
Сировина і матеріали
Паливо та ел/енергія
Інші матеріальні витрати
Витрати на оплату праці
Відрахування на соц. потреби
Амортизація
Інші витрати

Аналіз даних таблиці 2.2 свідчить, що матеріальні витрати мають стійку динаміку зростання (приріст становив 5,4% до рівня 2013 року). Здебільшого зростання матеріальних витрат зумовлене зростанням цін на основну та додаткову сировину для виробництва хлібобулочної продукції, а також на споживану тепло та електроенергію (приріст склав 1,5% до рівня 2013 року) та ін.

Виходячи з аналізу витрат на виробництво та реалізацію продукції слід зазначити, що необхідно приділяти більшу увагу постачанню підприємства основною та додатковою сировиною, допоміжними матеріалами, встановити жорсткий контроль за виконанням кошторисів загальновиробничих та загальногосподарських витрат.

Показник прибутку має стійку динаміку збільшення, що позитивно позначається на господарську діяльність підприємства.

Тобто, зниження рентабельності реалізованої продукції свідчить про зниження фінансової стійкості підприємства.

У філії РУП «Борисівхлібпром» Вілейський хлібозавод забезпеченість трудовими ресурсами за 2012-2014 роки. характеризується даними, наведеними у таблиці 2.3.

Таблиця 2.3. Забезпеченість філії РУП «Борисівхлібпром» Вілейський хлібозавод трудовими ресурсами за 2012-2014 роки.



в т.ч. ППП


службовці

керівники
фахівці

Як показують дані таблиці 2.3, чисельність працівників підприємства у 2014 р. зросла порівняно з 2013 р. на 8 чол. (На 2,7%). У 2013 р. порівняно з 2012 р. загальна чисельність та чисельність промислово-виробничого персоналу збільшилася на 3 чол. (На 1,0%).

Чисельність робітників у 2014 р. порівняно з 2013 р. зросла на 10 осіб. (на 4,3%), 2013 р. порівняно з 2009 р. на 3 чол. (на 1,3%), чисельність службовців у 2014 р. порівняно з 2012 р. зменшилась на 2 чол.

2.2 Економічний аналіз витрат на оплату праці та факторів, що їх визначають

Головною метою власника бізнесу (або управлінця) є створення колективу, який хоче і може взяти на себе відповідальність за виконання виробничих завдань, має для цього всі необхідні ресурси та достатню моральну та матеріальну мотивацію для виконання цього завдання.

Таблиця 2.4. Аналіз використання робочого часу за 2013-2014 рік

Показник		Відхилення

1. Середньорічна чисельність робітників (ЧР)
2. Відпрацьовано днів 1 робітником за рік (Д)
3. Відпрацьовано годин 1 робітником за рік (Ч)
4. Середня тривалість робочого дня (П), год
5. Загальний фонд робочого дня (ФРВ), чол.-ч

Важливою складовою аналізу трудових ресурсів є аналіз використання робочого дня.

Фонд робочого часу (ФРВ) залежить від чисельності робітників, кількості відпрацьованих днів одним робітником у середньому за рік та середньої тривалості робочого дня:

ФРВ = ЧР * Д * П, (2.1)

де ЧР – середньорічна чисельність робітників, чол.;

Д - відпрацьовано днів одним робітником, дн.;

П - середня тривалість робочого дня, год.

У філії РУП «Борисівхлібпром» Вілейський хлібозавод у 2014 році фонд робочого часу менший, ніж у 2013 році на 11955 чол. - год, у тому числі за рахунок зміни:

а) чисельності робочих:

ФРВ ЧР = (ЧР 2014 - ЧР 2013) * Д 2013 * П 2013

ФРВ ЧР = (244 - 234) * 225 * 7,7 = 17325 чол. - год;

б) кількості відпрацьованих днів одним робітником:

ФРВ Д = ЧР 2014 * (Д 2014 - Д 2013) * П 2013

ФРВ Д = 244 * (215 - 225) * 7,7 = -18788 чол. - год;

в) тривалості робочого дня:

ФРВ П = ЧР 2014 * Д 2014 * (П 2014 - П 2013)

ФРВ П = 244 * 215 * (7,5 - 7,7) = -10492 чол. - Год.

За рахунок сукупного впливу факторів фонд робочого часу у 2014 році менший, ніж у 2013 році на 11955 чол. - Год.

ФРВ = 17325 – 18788 – 10492 = – 11955 чол. - Год.

Як очевидно з наведених даних, наявні трудові ресурси підприємство використовує недостатньо повно. У середньому одним робітником відпрацьовано по 215 днів замість 225, через що надпланові цілоденні втрати робочого часу склали на одного робітника 10 днів, а на всіх – 2440 днів, або 18788 осіб. - ч. Суттєві та внутрішньозмінні надпланові втрати робочого часу: за один день вони склали 0,2 год, а за всі відпрацьовані дні всіма робітниками – 10492 чол. - ч. Загальні втрати робочого часу – 29280 чол. - год (18788 + 10492), або 7,4% (29280/393450).

Узагальнюючу характеристику використання трудових ресурсів дає продуктивність праці. Вона характеризується системою показників, наведеною у таблиці 2.5.

Проаналізувавши продуктивність праці у філії РУП «Борисівхлібпром» Вілейський хлібозавод за 2013-2014 рр., можна зробити наступний висновок:

Середньорічне виробництво одного працівника ППП збільшилося в 2014 році в порівнянні з 2013 роком на 57,0%, що в абсолютному вираженні склало 48,64 млн. руб.;

Таблиця 2.5. Показники продуктивності праці на підприємстві

Показники	Абсолютне відхилення	Відносний приріст, %
Виручка від продукції, млн. крб.
ППП, чол.,
в т.ч. робітників, чол.
Питома вага робітників
Число днів, відпрацьованих робітниками ч/д.
Середньорічне вироблення одного працівника ППП, млн. руб. (Стор. 1: Стор. 2)
Вироблення одного робітника, млн. руб.:
Середньорічна, млн. руб.
Середньогодинна, тис. руб.
Середня кількість днів, відпрацьованих одним робітником за рік
Середня тривалість робочого дня, год

Середньорічне виробництво одного робітника також збільшилося в 2014 році в порівнянні з 2013 роком на 54,6%, що в абсолютному вираженні склало 59,9 млн. руб.

На відхилення виробітку можуть впливати такі фактори: частка робітників, відпрацьовані дні одним робітником на рік, середня тривалість робочого дня та середньогодинна виробіток. Вплив цих факторів на середньорічне вироблення можна встановити способом ланцюгової підстановки.

ГВ уд = (УД 1 - УД 0) Д 0 П 0 СВ 0

ГВуд = (0,79 – 0,78) 225 7,7 0,063 = 1,09 тис. руб.

ГВд = (Д 1 - Д 0) УД 1 П 0 СВ 0

ГВд = (215 – 225) 0,79 7,7 0,063 = -3,83 тис. руб.

ГВп = (П 1 - П 0) УД 1 Д 1 СВ 0

ГВп = (7,5 - 7,7) 0,79215 0,063 = -2,12 тис. руб.

ГВсв = (СВ 1 - СВ 0) УД 1 П 1 Д 1

ГВсв = (0,105 - 0,063) 0,79215 7,5 = 53,5 тис. руб.

За рахунок сукупного впливу факторів:

ГВ = 1,09 – 3,83 – 2,12 + 53,5 = 48,64 тис. руб.

Аналіз використання трудових ресурсів для підприємства, рівня продуктивність праці необхідно розглядати у зв'язку з оплатою праці. Зі зростанням продуктивність праці створюються реальні передумови підвищення рівня її оплати. При цьому кошти на оплату праці потрібно використати таким чином, щоб темпи зростання продуктивності праці обганяли темпи зростання оплати праці. Тільки за таких умов створюються можливості для нарощування темпів розширеного відтворення.

Для аналізу фонду зарплати використовуємо дані таблиці 2.6.

Таблиця 2.6. Дані для аналізу фонду оплати праці

Показник			Відхилення
Середньооблікова чисельність ППП, чол.
Кількість відпрацьованих днів одним робітником у середньому протягом року, дн.
Середня тривалість робочої зміни, год
Фонд оплати праці, млн. руб.
Зарплата одного працівника, млн. руб.
Середньорічна, млн. руб.
Середньоденна, млн. руб.
Середньогодинна, млн. руб.

Фонд заробітної плати, куди входять зарплата робітників, службовців, а також всі види доплат залежить від середньооблікової чисельності та середнього заробітку за відповідний період часу.

Середньорічна зарплата працівників, крім того, залежить також від кількості відпрацьованих днів у середньому одним працівником за рік, середньої тривалості робочої зміни та середньогодинного заробітку.

Розрахунок впливу цих факторів можна зробити способом абсолютних різниць, використовуючи дані таблиці 2.6.

ФЗПчр = (ЧР 1 – ЧР 0) ГЗП 0

ФЗПчр = (309 – 301) 31,28 = +250,24 млн. руб.

ФЗПгзп = ЧР 1 (ГЗП 1 – ГЗП 0)

ФЗПгзп = 309 (31,28 – 22,6) = +2682,12 млн. руб.

В тому числі:

ФЗПд = ЧР 1 (Д 1 - Д 0) П 0 ЧЗП 0

ФЗПд = 309 (215 - 225) 7,7 0,013 = -309,3 млн. руб.

ФЗПп = ЧР 1 Д 1 (П 1 - П 0) ЧЗП 0

ФЗПп = 309 215 (7,5 - 7,7) 0,013 = - 172,73 млн. руб.

ФЗПчзп = ЧР 1 Д 1 П 1 (ЧЗП 1 - ЧЗП 0)

ФЗПчзп = 309215 7,5 (0,019 - 0,013) = 2989,6 млн. руб.

З вищенаведеного аналізу можна дійти невтішного висновку:

Зробимо аналіз складу фонду заробітної плати за період 2012-2014 років. - Таблиця 2.7.

Аналіз таблиці 2.7 показує, що зростання тарифного окладу зумовлено збільшенням тарифної ставки 1-го розряду, що діє на підприємстві з 250,0 тис. рублів у 2013 році до 350,0 тис. рублів у 2014 році.

Зростання виплат, згідно з Декретом №29 Президента Республіки Білорусь, який передбачає збільшення тарифного окладу з 10 до 50%, що працюють за контрактною формою найму, у процентному відношенні у складі фонду оплати праці змінилося (збільшилося з 21% у 2012 році до 23% у 2014 році. року).

Таблиця 2.7. Динаміка складу фонду заробітної плати

Склад зарплати


1. Тарифний оклад, млн. руб.
2. Виплати за декретом №29, млн. руб.
3. Преміальні виплати, млн. руб.
4. Надбавка за складність та напруженість, млн. руб.
5. Матеріал. допомога, млн. руб.

Локальним нормативним документом, що регулює оплату праці на підприємстві філії РУП «Борисівхлібпром» Вілейський хлібозавод, є колективний договір.

З метою заохочення працівників за додаткові результати праці, високу якість робіт та професіоналізм, що характеризують їх особистісний внесок, понад основний заробіток на підприємстві застосовується система стимулюючих виплат. У розглянутій вище системі оплати праці працівників підприємства, премія та надбавки як складова заробітної плати сприяє покращенню результатів праці кожного працівника і, як наслідок, загальних показників діяльності організації.

Висновок: структура другого розділу визначена темою, цілями та завданнями роботи. У цьому розділі проведено аналіз основних фінансово-економічних показників, ефективності використання трудових ресурсів, складу та динаміки фонду оплати праці філії РУП «Борисівхлібпром» Вілейський хлібозавод.

Виручка від реалізації продукції 2013 року порівняно з 2012 роком збільшилася на 13,8% чи 3122 млн. рублів. У 2014 році порівняно з 2013 роком виторг від реалізації продукції, робіт, послуг збільшився на 61,2% або на 15715 млн. рублів. Темп зростання виручки від реалізації продукції у 2014 році до рівня 2013 року становив 161,2%, а темп зростання виручки від реалізації продукції у 2013 році по відношенню до рівня 2012 року становив 113,8%.

Собівартість реалізованої продукції 2014 року становила 29289 млн. рублів. Темп зростання у 2014 році порівняно з 2013 роком становив 164,1%. Темп зростання собівартості у 2013 році порівняно з 2012 роком становив 113,5%. Збільшення темпу зростання собівартості реалізованої продукції пов'язане зі збільшенням матеріальних витрат (зростання відпускної вартості основної та додаткової сировини та матеріалів, вартості тепло- та енергоресурсів тощо).

Рентабельність реалізованої продукції у 2012 році становила 12,7%. У 2013 році рентабельність становила 11,6%, що на 1,1 п.п. менше, ніж у 2012 році, а за підсумками 2014 року знизився на 0,9 п.п. порівняно з 2013 роком, і становила - 10,7%.

Основне джерело прибутку для підприємства - прибуток від продукції.

У 2014 року підприємство отримало прибуток від продукції на суму 3129 млн. крб., що у 1059 млн. крб. більше, ніж у 2013 році, у 2013 році склала – 2070 млн. руб., що на 72 млн. руб. більше, ніж у 2012 році.

Наявні трудові ресурси підприємство використовує недостатньо повно. У середньому одним робітником відпрацьовано по 215 днів замість 225, через що надпланові цілоденні втрати робочого часу склали на одного робітника 10 днів, а на всіх – 2440 днів, або 18788 осіб. - ч. Суттєві та внутрішньозмінні надпланові втрати робочого часу: за один день вони склали 0,2 год, а за всі відпрацьовані дні всіма робітниками – 10492 чол. - ч. Загальні втрати робочого часу – 29280 чол. - год (18788 + 10492), або 7,4% (29280/393450).

Аналіз продуктивності праці показав, що:

За рахунок збільшення питомої ваги робітників у структурі ППП у філії РУП «Борисовхлібпром» Вілейський хлібозавод відбулося збільшення середньорічного виробітку на робітника на 1,09 тис. руб.;

За рахунок збільшення середньогодинного виробітку збільшення середньорічного виробітку на робітника в 2014 р. склало 53,5 тис. руб.;

За рахунок зниження кількості відпрацьованих днів у 2014 році зниження середньорічного виробітку на робітника в 2014 р. склало 3,83 тис. руб.;

За рахунок зниження середньої тривалість робочого дня втрати середньорічного виробітку на робітника в 2014 р. склали 2,12 тис. руб.

Таким чином, за рахунок сукупного впливу факторів приріст середньорічного виробітку на робітника в 2014 р. склав 48,64 тис. руб.

Аналіз фонду оплати праці показав, що:

За рахунок збільшення середньооблікової чисельності ППП у 2014 році у філії РУП «Борисівхлібпром» Вілейський хлібозавод відбулося збільшення фонду оплати праці на 250,24 млн. руб.;

За рахунок збільшення середньорічної заробітної плати відбулося збільшення фонду оплати праці на 2682,12 млн. руб.

За рахунок зниження кількості відпрацьованих днів у 2014 році втрати фонду оплати праці становили 309,3 млн. руб.;

За рахунок зниження середньої тривалості робочого дня втрати фонду оплати праці у філії РУП «Борисівхлібпром» Вілейський хлібозавод у 2014 р. склали 172,73 млн. руб.;

За рахунок збільшення середньогодинної заробітної плати збільшення фонду оплати праці у 2014 році становило 2989,6 млн. руб.

Таким чином, за рахунок сукупного впливу факторів приріст фонду оплати праці у філії РУП «Борисівхлібпром» Вілейський хлібозавод у 2014 р. становив 2862,4 млн. руб.

Динаміка складу фонду заробітної плати показує, що зростання тарифного окладу обумовлено збільшенням тарифної ставки 1-го розряду, що діє на підприємстві з 250,0 тис. рублів у 2013 році до 350,0 тис. рублів у 2014 році.

Тарифна частка заробітної плати становить 2014 року 44,1%, додаткова – 55,9%. У 2013 році питома вага основної заробітної плати складала 47,6%, додаткової - 52,4%.

Існуюча система стимулюючих виплат на підприємстві відповідає нормам законодавства про працю, але недостатньо заохочує працівників залежно від їхнього особистого вкладу, тобто відсутні індивідуальні показники преміювання, а значить і стимулювання їх до високопродуктивної праці. Відсутність цих умов зводить до мінімуму призначення преміальної системи.

3. Шляхи оптимізації витрат на оплату праці з метою збільшення прибутку промислової організації

3.1 Інформаційні технології в аналізі витрат на оплату праці

В даний час особливо гостро ставиться питання про подальшу інтенсифікацію виробництва, підвищення його ефективності та забезпечення випуску конкурентоспроможної продукції.

Світ, який зовсім недавно оточував нас, був більш менш стабільним і передбачуваним. Реальності сучасного світу зовсім інші: у ньому постійно виникають несподівані зрушення та зміни, що породжують величезні можливості розвитку одних і швидку загибель інших. Більшість цих змін відбувається за рахунок нових інформаційних технологій, за допомогою яких стає можливим обробка величезних пластів інформації, що призводить до глобалізації економіки та прискорення змін. Виникають принципово нові типи організацій – «рухливі» та «віртуальні» підприємства.

На основі аналізу роботи підприємства в нових економічних умовах можна стверджувати, що сучасне конкурентоспроможне підприємство має:

Відпрацьовану на рівні дослідної партії або зразка гаму наукомістких виробів, які мають підвищений стабільний попит на світовому ринку;

Технології та технологічне оснащення, що забезпечують серійний та економічний випуск виробів, кадровий потенціал і виробничі досвід і знання, що зберігся, стійкі ринки та служби збуту продукції;

Форми організації підприємства міста та методи управління, які забезпечують високоекономічне, динамічне управління їм із швидкої реакцією попри всі зміни довкілля та умов. Це має бути гнучке, так зване рухоме виробництво. Таке виробництво повинне мати можливість перебудуватися з одного на інший виріб протягом доби;

Перспективні плани розвитку підприємства, що базуються на наукових методах аналізу та моделювання складних виробничих систем, на розроблених перспективних моделях підприємства;

Сучасні методи інформаційної підтримки та забезпечення по всіх етапах виробничої діяльності підприємства, що базуються на нових інформаційних технологіях інжинірингу;

Наявність систем комплексної автоматизації (насамперед, обов'язково за інформаційними потоками) всіх етапів виробничої діяльності підприємства на основі корпоративних інтелектуальних систем та програмно-методичного інструментарію їх прискореної розробки та саморозвитку;

Наявність системи корпоративних зв'язків із підприємствами-суміжниками, постачальниками, експлуатаційниками на основі єдиної методології, інформаційної інтеграції, телекомунікаційних мереж;

Наявність підприємства навчально-наукового комплексу підготовки професійних кадрів.

Очевидно, що підприємства, які мають усі елементи, перераховані вище, здатні стати конкурентоспроможними, не вимагаючи жодної підтримки з боку держави чи інших структур. Однак теж ясно, що жодне вітчизняне підприємство в даний час не має можливості володіти сукупністю перелічених вище елементів, по-перше, через те, що економіка підприємства не дозволяє йому придбати або створити у себе всі перераховані елементи, по-друге, тому, що багато проблем потребують державного рівня вирішення, створення національної програми, проведення робіт у державному масштабі.

При впровадженні гнучких автоматизованих виробничих комплексів та систем відбуваються важливі та значні зміни в організації виробництва, праці, управління. Саме ГАПи дозволяють на практиці реалізувати гнучку (змінну) структуру організації та управління виробництвом, розміщення обладнання та технологічної підготовки виробництва. У умовах створюються реальні передумови високоефективного функціонування АСУП, систем автоматизованого проектування (САПР) виробів, технологій і підготовки виробництва, програмного забезпечення виробництва.

Створення системи обліку та звітності є ключовою ланкою в організації системи управління. Система обліку формує бази даних підприємства, що ведуть конкретні виконавці. Бази даних системи обліку постійно використовуються у процесах контролю, аналізу та прийняття управлінських рішень.

У сучасних умовах системи обліку та звітності (бази даних) комп'ютеризуються, що дозволяє суттєво скоротити чисельність апарату управління підприємств.

Крім того, в системі обліку встановлюється система звітності конкретних підрозділів та конкретних виконавців (хто, коли, що). Результати звітності також фіксуються у відповідній базі системи обліку. Таким чином, здійснюється цикл організації системи обліку та звітності.

Система обліку та звітності є дуже важливим механізмом упорядкування та здійснення процесу управління підприємством, основним об'єктивним джерелом, контролю та аналізу його діяльності.

Система обліку включає такі підсистеми:

1. Облік вхідної та вихідної кореспонденції підприємства.

2. Облік нормативних документів, впливів на...

Подібні документи

Економічна сутність та функції заробітної плати. Аналіз використання трудових ресурсів та фонду заробітної плати ВАТ "Нафтакамськшина", витрати на оплату праці. Удосконалення системи оплати праці підприємствах за умов економічної кризи.

дипломна робота , доданий 14.11.2010

Аналіз трудових ресурсів та витрат на оплату праці в торгівлі. Узагальнення невикористаних можливостей та економічне обґрунтування прогнозних резервів зростання продуктивності праці та підвищення ефективності використання коштів на оплату праці.

курсова робота , доданий 25.07.2008

Поняття, роль, цілі та завдання аналізу витрат на оплату праці. Аналіз стану та оцінка ефективності використання заробітної плати у готелі "Гагарін". Шляхи покращення використання трудових ресурсів. Планування кадрів та його підбір для підприємства.

курсова робота , доданий 22.02.2015

Інформаційна база аналізу витрат за оплату труда. Аналіз структури фонду оплати праці. Структурно-логічна модель детермінованого аналізу фонду заробітної плати Факторний аналіз змінної частини фонду оплати праці собівартості продукції.

курсова робота , доданий 10.08.2011

Соціально-економічна сутність, форми та системи оплати праці. Аналіз витрат на оплату праці персоналу МУП "Мухтоловпасажиравтотранс": організаційно-економічна характеристика, ефективність використання праці, планування фонду заробітної плати.

дипломна робота , доданий 17.06.2014

Економічний аналіз стану фонду заробітної плати та ефективність його використання на підприємстві. Чинники, які впливають оплату праці працівників торгівлі, їх кількісна оцінка. Розрахунок резервів економії та їх впливом геть прибуток і рентабельність.

дипломна робота , доданий 28.02.2014

Характеристика систем оплати праці підприємствах у сучасних умовах розвитку. Витрати на оплату праці. Факторний аналіз та зміна фонду заробітної плати. Аналіз фонду заробітної плати на ТОВ "Шатківський завод нормалей" за 2011-2012 роки.

курсова робота , доданий 04.03.2014

Поняття, види, форми та системи оплати праці. Значення та завдання аналізу витрат на оплату праці. Огляд методик Савицької Г.В., Бороненкова С.А., Любушина Н.П. Аналіз стану та оцінка ефективності використання заробітної плати у ВАТ "Владивосток Авіа".

курсова робота , доданий 28.10.2014

Організаційно-економічна характеристика підприємства. Аналіз динаміки його витрат. Вплив обсягу товарообігу, його структури та швидкості на їх рівень та структуру. Розрахунок витрат на оплату праці. Основні напрями оптимізації витрат звернення.

курсова робота , доданий 05.11.2014

Аналіз показників з праці та заробітної плати у ВАТ "Полісся". Оцінка можливості та прогнозних резервів підвищення ефективності використання трудових ресурсів, зростання продуктивності праці та оптимального використання коштів на оплату праці.

"Кадровик. ру", 2013, N 7

ЯК ЗМЕНШИТИ ВИТРАТИ НА ОПЛАТУ ПРАЦІ І НЕ ПОРУШИТИ ПРАВА СПІВПРАЦІВ?

У кожній компанії бувають складні часи, коли вона не отримує достатньо чистого прибутку на розвиток або зазнає збитків. Причини цього можуть бути різними: і активізація конкурентів, відсутність замовлень, і застарілий товар, і сезонний спад. У такому разі фірмі просто необхідно зменшити витрати. І найчастіше їх скорочення здійснюється за рахунок людських ресурсів.

Скорочення чисельності чи штату працівників

Найпоширенішим явищем у разі збитків у компанії стає звільнення співробітників зі скорочення штату чи чисельності.

Відповідно до п. 4 ч. 1 ст. 77 ТК РФ співробітник отримує повідомлення про це за 2 місяці до розірвання договору; за ним зберігається заробіток. Звичайно, роботодавець може не виплачувати додаткові бонуси, але виплачувати оклад працівникові, який звільняється, він зобов'язаний. Наприклад, у положенні про оплату праці може бути передбачено, що премії виплачуються лише у зв'язку з досягненням виробничих результатів або отриманням чистого прибутку всією організацією. Отже, немає прибутку в організації - немає премії працівникові, що звільняється.

У цьому ст. 178 ТК РФ зобов'язує роботодавця виплатити співробітнику, з яким розривається трудовий договір у зв'язку із скороченням чисельності або штату працівників, вихідну допомогу у розмірі середнього місячного заробітку, а також зберегти за ним середній місячний заробіток на період працевлаштування, але не понад два місяці з дня звільнення (З заліком вихідної допомоги). У виняткових випадках середній місячний заробіток зберігається за звільненим працівником протягом третього місяця з дня звільнення за рішенням органу служби зайнятості населення, якщо у двотижневий термін після звільнення працівник звернувся до цього органу та не був ним працевлаштований.

Крім того, працівнику покладено компенсацію за невикористану відпустку.

Слід зазначити, що у частині оподаткування ПДФО при скороченні штату чи чисельності у 2012 р. було внесено зміни.

Відповідно до п. 3 ст. 217 Податкового кодексу РФ не підлягають оподаткуванню (звільняються від оподаткування) види доходів фізичних осіб, пов'язані зі звільненням працівників, за винятком: суми виплат у вигляді вихідної допомоги, середнього місячного заробітку на період працевлаштування, компенсації керівнику, заступникам керівника та головному бухгалтеру , що перевищує в цілому триразовий розмір середнього місячного заробітку або шестиразовий розмір середнього місячного заробітку для працівників, звільнених з організацій, розташованих у районах Крайньої Півночі та прирівняних до них місцевостях.

Роботодавець у цьому випадку економить на ПДФО. Фінансове відомство роз'яснює, що додаткова компенсація у розмірі середнього заробітку, яка виплачена пропорційно до часу, що залишився до закінчення строку попередження працівника про звільнення, підпадає під дію п. 3 ст. 217 НК РФ (Лист Мінфіну Росії від 11.03.2009 N 03-04-06-01/54).

Так, виплати, що здійснюються з 1 січня 2012 р. працівнику організації при звільненні, у тому числі вихідної допомоги та середнього місячного заробітку на період працевлаштування, звільняються від оподаткування на доходи фізичних осіб у сумі, що не перевищує в цілому триразовий розмір середнього місячного заробітку ( Лист ФНП Росії від 13.09.2012 N АС-4-3/ [email protected]).

Звертаємо увагу, що одночасно у співробітника зберігається право на отримання вихідної допомоги та середнього заробітку на період працевлаштування. Водночас решта виплат і компенсацій працівнику належить. До них відносяться компенсації за ст. 178 ТК РФ, а також компенсація за невикористану відпустку.

Крім скорочення штату чи чисельності, роботодавці часто вдаються до різних хитрощів:

Звільнення співробітника як атестацію, що не пройшов;

Звільнення співробітника, який не погодився на переїзд в інший регіон;

Звільнення після закінчення строку строкового трудового договору.

Ці підстави для звільнення передбачені у ст. 77 ТК РФ.

Але в результаті таких хитрощів роботодавець не виплачує компенсації, що належать при скороченні штату або чисельності, і на цьому економить. І в цьому випадку працівникові доведеться доводити свою правоту у судовому порядку. Такі хитрощі часто бувають незаконними, і нерідко внаслідок такого звільнення співробітник відновлюється на роботі і йому виплачується компенсація за вимушений прогул.

Проте у законодавстві встановлено безпечний спосіб розірвання трудового договору. Найбільш безризиковий варіант - розірвання договору за згодою сторін, тому що при цьому мала ймовірність оскарження цієї підстави в судовому порядку.

Це і судовою практикою. Наприклад, Касаційним ухвалою Президії Ярославського обласного суду від 26.05.2011 N 33-2931, де зазначено: суд обґрунтовано відмовив у задоволенні вимог позивача про поновлення на роботі, оскільки доказ про вимушеність написання нею заяви про звільнення за згодою сторін під впливом обману та сторони директора не знайшов свого підтвердження у судовому засіданні.

Однак звільнення працівників – не найвдаліше рішення для скорочення витрат, і ось з яких причин:

Із закінченням кризових явищ і початком зростання продажів можуть знадобитися співробітники, а їхнє залучення потребує часу; в результаті може страждати і якість продукції, що виробляється, і терміни поставок;

Якщо фірми знову знадобляться співробітники, необхідно час і кошти створення робочих місць, вибудовування робочого процесу, навчання новачків.

У зв'язку з цим можливі інші заходи зменшення витрат на оплату праці персоналу.

Скорочення рівня заробітної плати та премій

За загальним правилом, встановленим ст. 57 ТК РФ, розмір та система оплати праці - це одна з обов'язкових умов договору. Таким чином самовільно знизити розмір зарплати роботодавець не може.

Отже, оформити скорочення заробітної плати можна лише шляхом укладання відповідної угоди між співробітником та роботодавцем про зміну умов праці. Ця угода стане невід'ємною частиною трудового договору. Якщо така угода підписана двома сторонами, працівникові буде складно оскаржити зміну умов оплати праці.

На практиці. Ухвала Санкт-Петербурзького міського суду від 29.11.2010 N 33-16119/2010: суд першої інстанції не задовольнив позовні вимоги працівника. У цьому рішенні суд встановив, що розмір нового посадового окладу не суперечить ні чинному законодавству, ні локальним нормативним актам роботодавця, при цьому працівник добровільно підписав додаткову угоду до трудового договору про встановлення даного посадового окладу, висловлюючи тим самим свою згоду з усіма умовами договору. При цьому між працівником та роботодавцем було підписано додаткову угоду про скорочений робочий день. У ході розгляду справи позивачка не заперечувала того факту, що ці документи підписані нею особисто і без примусу.

Однак часто роботодавці скорочують не сам посадовий оклад, а скорочують премії. У цьому випадку під час розгляду спору суди також часто підтримують роботодавців.

Система оплати праці стосовно ст. 135 Трудового кодексу РФ включає:

Фіксований розмір оплати праці (оклад, тарифні ставки) з урахуванням кваліфікації, складності, кількості та якості виконаної роботи (ст. 143 ТК РФ);

Доплати, надбавки компенсаційного характеру (наприклад, ст. 146 ТК РФ - оплата праці в особливих умовах; ст. 147 ТК РФ - оплата праці працівників, зайнятих на важких роботах, роботах зі шкідливими та (або) небезпечними та іншими особливими умовами праці; ст. 148 ТК РФ - оплата праці на роботах у місцевостях з особливими кліматичними умовами;ст.149 ТК РФ - оплата праці в інших випадках виконання робіт в умовах, що відхиляються від нормальних);

Доплати та надбавки стимулюючого характеру (ст. 191 ТК РФ - заохочення за працю).

Стимулюючі виплати, на відміну виплат компенсаційних, здійснюються на розсуд роботодавця.

Так, по одній справі суд зазначив, що якщо премії мають стимулюючий характер, їх наявність залежить від роботодавця. Отже, наприклад, за нестачі роботодавець може ухвалити рішення про депремування (Апеляційне ухвалу Московського міського суду від 28.08.2012 у справі N 11-19055).

Однак щодо стимулюючих виплат існує й протилежна практика.

Як приклад судової суперечки можна назвати Ухвалу Самарського обласного суду від 08.02.2012 N 33-1269. Районний суд розглянув випадок, коли співробітницю не ознайомили з положеннями про оплату праці; позивачка була позбавлена премії з порушенням встановленої процедури. Судом було перевірено правомірність дій роботодавця щодо зниження та позбавлення співробітниці премій, дотримання роботодавцем процедури, передбаченої положенням про оплату праці, оскільки в цьому випадку зниження преміальних виплат та позбавлення робітниці є формою дисциплінарного стягнення. І було встановлено неправомірні дії роботодавця щодо співробітниці; тому судом виходячи з ст. 237 ТК РФ з відповідача на користь позивача стягнуто компенсацію моральної шкоди.

Таким чином, найбезризиковіший варіант скорочення рівня заробітних плат і премій - підписання відповідної додаткової угоди до трудового договору з працівником.

Встановлення неповного робочого дня

Ще одна можливість зменшення витрат на оплату праці – це встановлення працівнику неповного робочого дня або неповного робочого тижня.

Неповний робочий час із встановленням режиму неповного робочого дня та (або) неповного робочого тижня може бути введено лише за наявності одночасно двох обставин (ст. 74 ТК РФ):

Зміна організаційних чи технологічних умов праці;

Можливий наступ у результаті змін, що проводяться роботодавцем, таких наслідків, як масове звільнення співробітників.

При встановленні особливого режиму роботи слід пам'ятати, що про майбутні зміни умов трудового договору, визначені сторонами, а також про причини, що викликали необхідність таких змін, роботодавець зобов'язаний повідомити працівника письмово не пізніше ніж за два місяці. Крім того, не слід забувати, що відповідні зміни мають бути оформлені наказом по підприємству та угодою до трудового договору. Протягом трьох робочих днів після прийняття рішення (видання наказу) про введення режиму неповного робочого часу роботодавець зобов'язаний письмово повідомити про це службу зайнятості (п. 2 ст. 25 Закону РФ від 19.04.1991 N 1032-1 "Про зайнятість населення в Російській Федерації") Федерації", Лист Роструда від 17.05.2011 (N 1329-6-1).

Відповідно до чинного законодавства, якщо працівник відмовляється від продовження роботи в режимі неповного робочого дня (зміни) та (або) неповного робочого тижня, то трудовий договір з ним має бути розірваний у порядку, передбаченому п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ.

Недоліками цього способу економії є такі:

Ризик звільнення ефективних фахівців з їхнього власного бажання;

Конфлікти із працівниками;

Відсутність працівників на робочому місці у разі потреби під час роботи в режимі неповного робочого тижня.

У зв'язку з цим багато роботодавців вважають за краще не звільняти людей і не встановлювати особливий режим роботи, а відправляти співробітників у неоплачувані відпустки.

Скорочення переробок

Деякі роботодавці також можуть заощадити на відмові від ненормованого робочого дня та наданні додаткових відпусток, пов'язаних з ним (якщо час фактичної роботи працівників не перевищує встановленої законом норми).

Крім того, можна скоротити кількість переробок, що призводить до необхідності надання відгулів чи додаткових виплат працівникам. Приклади "переробних" співробітників: бухгалтери під час здачі податкової звітності; водії під час виконання доручень керівництва у вихідні дні.

Однак у разі збитків слід чітко регулювати випадки таких переробок. Годинник додаткової роботи повинен бути по можливості виключений, як і плата за нього. Робота у вихідні та святкові дні повинна здійснюватись лише за службовою запискою керівника. Якщо повністю виключити переробки неможливо, необхідно "закривати" їх додатковими відпустками, відгулами, що дозволить знизити витрати, пов'язані з оплатою переробок у подвійному розмірі.

Зниження соціальних гарантій

У компаніях існує велика кількість невиробничих витрат, пов'язаних із персоналом. Наприклад, багато організацій встановлюють різні привілеї керівників. До них можуть належати:

Безлімітні картки для оплати представницьких витрат;

Придбання квитків на місця бізнес-класу;

Навчання керівництва там;

Відрядження найвищих керівників невиробничого характеру;

Ресторане обслуговування вищого керівництва;

Компенсація харчування у ресторанах;

Компенсація проїзду вищого керівництва у таксі;

Оплата дорогого лікування та надання дорогих планів із добровільного медичного страхування;

Бронювання номерів у дорогих готелях у відрядженнях;

Надання безкоштовних путівок у санаторії та будинки відпочинку.

Часто невиробничі витрати пов'язані з адміністративними працівниками:

Придбання чаю, кави, води, побутових приладів;

Використання телефонного зв'язку за призначенням, наприклад для дзвінків працівників там;

Збільшення інтернет-трафіку для власних цілей.

Крім того, багато компаній купують:

Холодильники, мікрохвильові печі, чайники, пральні машини, пилососи та електроплити;

Аудіо- та відеоапаратуру - телевізори, музичні центри;

Спортивний інвентар;

Предмети інтер'єру – килими, картини, меблі;

Кімнатні рослини та засоби для догляду за ними;

Інше майно - акваріуми, масажні крісла, більярдні столи та ін.

Однак ці витрати найчастіше носять невиробничий характер. Таким чином, виключивши такі витрати, компанія заощадить великі кошти.

Введення системи обґрунтування (службові записки);

Введення системи затвердження наказом;

Поетапне придбання залежно від заощаджених коштів відділу, департаменту, структурного підрозділу.

Мінфін Росії "натякнув" (Лист Мінфіну Росії від 1 грудня 2010 р. N 03-04-06/6-285) збитковим компаніям, що їм (а точніше їх співробітникам) вигідніше оплачувати лікування персоналу не безпосередньо медичним установам, а страховим організаціям.

Заощадити можна і добровільному медичному страхуванні працівників (ДМС). Щоб платежі за договорами добровільного медичного страхування, укладеними на користь співробітників, роботодавець міг врахувати при оподаткуванні прибутку, оплата відповідних полісів має бути передбачена у трудових (колективних) договорах. Таким чином, якщо у трудових договорах передбачена умова про ДМС, то необхідно оформити додаткову угоду з працівниками, відповідно до якої ДМС не надаватиметься певного часу.

Однак, можна знизити й інші витрати за допомогою персоналу.

Використання майна працівників

Багато компаній нехтують можливістю заощадити шляхом використання майна працівників. Наприклад, якщо організація орендує автомобілі, то можна позбавитися цих витрат, уклавши відповідні договори оренди автомобілів з власними працівниками. Можуть бути знижені витрати на оренду офісів за рахунок використання дистанційної праці.

У цілому з працівником компанії може бути укладений договір оренди будь-якого майна, що належить йому: автомобіля, квартири, ділянки, техніки тощо. Оренда майна співробітників зазвичай обходиться дешевше, ніж відповідні послуги сторонніх організацій. При цьому працівник також залишається у прибутку, оскільки він отримує додатковий прибуток від договору оренди, з якого компанія не сплачує страхові внески до ПФР та ФСС.

Дистанційна робота

На дистанційну роботу можуть погодитися багато співробітників, оскільки такий режим дозволяє самостійно контролювати робочий час, позбавитися проблем з транспортом. Крім того, людей спокушає відсутність контролю з боку начальства, а також дрес-коду.

Залучення працівників на дистанційну роботу дозволяє роботодавцю:

Заощаджувати на оренді приміщень;

Заощаджувати на комунальних платежах;

Знижувати витрати на створення робочих місць - придбання меблів, канцелярського приладдя, комп'ютерів, телефонів, ксероксів і т. д.;

Чи не надавати соцпакет.

Крім того, віддалені працівники рідше прогулюють та беруть лікарняні.

Така робота може мати різні форми. Наприклад, співробітник може виїжджати на переговори до контрагентів, проводити виїзний аудит у замовника. Додаткова умова, яка може включатися до трудового договору, - уточнення місця роботи - вказівка структурного підрозділу та його місцезнаходження або робочого місця.

На даний час внесено зміни до Трудового кодексу щодо регулювання дистанційної роботи - Федеральний закон від 05.04.2013 N 60-ФЗ.

Трудовий договір про дистанційну роботу можна укласти шляхом обміну електронними документами, в яких використовуються посилені кваліфіковані електронні підписи дистанційного працівника або особи, яка надходить на дистанційну роботу.

Позитивний аспект при організації дистанційної роботи полягає в тому, що порядок та строки забезпечення дистанційних працівників необхідними для виконання ними своїх обов'язків за трудовим договором про дистанційну роботу обладнанням, програмно-технічними засобами, засобами захисту інформації та іншими засобами, порядок та строки подання дистанційними працівниками звітів про виконану роботу, розмір, порядок та строки виплати компенсації за використання дистанційними працівниками належного або орендованого ними обладнання, програмно-технічних засобів, засобів захисту інформації та інших засобів, порядок відшкодування інших пов'язаних з виконанням дистанційної роботи витрат визначаються трудовим договором про дистанційну роботу ( ст.312.3 ТК РФ).

Якщо інше не передбачено трудовим договором дистанційної роботи, відповідно до ст. 312.4 ТК РФ співробітник, що працює віддалено, встановлює собі режим робочого часу та часу відпочинку на власний розсуд.

На закінчення слід зазначити, що у компаній є великий вибір варіантів зменшення витрат на оплату праці. При цьому скорочення штату найчастіше не можна назвати оптимальним варіантом, оскільки надалі роботодавець може зіткнутися з низкою проблем: нестачею персоналу, невиконанням робіт (послуг) у строк, втратою позицій на ринку. У зв'язку з цим необхідно продумати та прорахувати всі можливі варіанти економії.

До речі. Дистанційною роботою, згідно з ч. 1 ст. 312.1 ТК РФ, є виконання певної трудовим договором трудової функції поза місцем знаходження роботодавця, його філії, представництва, іншого відокремленого структурного підрозділу (включаючи розташовані в іншій місцевості), поза стаціонарним робочим місцем, територією або об'єктом, що прямо або опосередковано знаходяться під контролем роботодавця, за умови використання для виконання цієї трудової функції та для здійснення взаємодії між роботодавцем та працівником з питань, пов'язаних з її виконанням, інформаційно-телекомунікаційних мереж загального користування, у тому числі мережі Інтернет.

Є. Шестакова

генеральний директор

ТОВ "Актуальний менеджмент"

Підписано до друку 07.07.2013

Мотивація, Стимулювання та Оплата праці

Ключові слова:

1 -1

Мета управління витратами на персонал полягає в їхній оптимізації, під якою розуміється збільшення економічних результатів діяльності організації (прибутку, капіталу), що випереджає зростання витрат на персонал.

– виявити напрями формування витрат за персонал у межах функцій управління персоналом;

- Визначити джерела відшкодування витрат на персонал виходячи з фінансових можливостей роботодавця;

- Встановити найбільш економічно вигідні способи реалізації функцій управління персоналом, виходячи з пріоритетних напрямів витрат на персонал, що визначаються цілями суб'єктів управління, впливу зовнішніх та внутрішніх факторів.

До основних витрат на персонал відносяться:

- безпосередньо зарплата та оклади (залежно від прийнятої системи оплати праці в організації це може бути оклад, відрядна частина, премії та всілякі компенсації - за понаднормову роботу, роботу у вихідні дні тощо);

– оплата часу відсутності на роботі, так званий невідпрацьований час (оплачувана відпустка, лікарняні, державні свята тощо);

– преміальні та грошові винагороди (премія за результатами роботи за рік, премії щодо участі у прибутках, наприклад для членів ради директорів, та інші виплати понад встановлену норму);

- Витрати на соціальне забезпечення, як встановлені законом, так і корпоративні (пенсійне забезпечення, виплати по інвалідності або у зв'язку з виробничою травмою);

– вартість навчання (сюди входить вартість адаптаційних заходів, оплата роботи наставників, оплата курсів підвищення кваліфікації/перенавчання чи тренінгових програм тощо);

– вартість «культурно-побутового» обслуговування (корпоративне харчування, соціально-культурні заходи, оплата санаторно-курортного лікування, вартість робочого одягу, транспорту для персоналу, оплата проїзду тощо).

Підхід до оптимізації витрат на персонал може бути наступним:

– краще платити переробки, ніж оплачувати простої, тобто. краще залучати людей додатково до роботи у вихідні дні, сплачуючи за переробки, ніж тримати в штаті зайвих співробітників;

– краще витрати змінні, ніж незмінні, тобто. максимальне залучення аутсорсингу зі змінною оплатою, залучення спеціалістів за договорами підряду. Головне – переведення у змінні витрати, а не повне обнулення постійних витрат;

- Прискорити процес навчання. Багато організацій, які планують працювати та бути успішними, використовують сьогоднішню ситуацію, щоб навчити, перевчити співробітників, підготувати до майбутнього зростання;

- Змінити не кількість складових соціального пакету, а його якість, наприклад, надати дешевшу медичну страховку, знизити компенсацію за використання мобільного зв'язку і т.п.

Можна запропонувати деякі інструменти, що дозволяють оптимізувати витрати:

- прискорити процес навчання всередині організації, щоб від співробітників швидше можна було б отримати результат;

– надати можливість працівникам працювати вдома у дистанційному режимі, щоб заощадити на офісних витратах;

– замінити дорогі та пафосні корпоративні святкування добрими «посидіннями» за відділами чи нехитрими конкурсами;

- посилити дисципліну - навіть найкреативніші та творчі організації почали розуміти, що присутність на робочому місці ще, звичайно, не гарантія якісної роботи, але підвищує ймовірність її виконання вчасно;

– посилити політику в галузі інтернету, і не тільки через питання безпеки, а й для більшої продуктивності.

Але якщо з'явилася усвідомлена необхідність скорочення співробітників, краще скористатися наступним алгоритмом:

- Визначити ключові посади в організації, що обслуговують основний, доходоприносить бізнес-процес, пам'ятаючи про те, що частина позицій не знадобиться найближчим часом і при подальшому зростанні;

– скоротити обсяг обслуговуючих функцій та кількість персоналу, який ці функції обслуговує;

– опрацювати питання про передачу додаткових функцій працівникам, які залишаються в організації.

Скорочення чисельності є досить ризикованим та дорогим процесом, адже співробітник, попереджений про скорочення, фактично не працює, але присутній на робочому місці та створює відповідний настрій у колективі. Для скорочення посади потрібно шукати обґрунтування, наприклад, є пільгові категорії, які не підлягають скороченню (вагітні жінки, неповнолітні, які перебувають у відпустці або на лікарняному тощо). Не можна звільнити члена профспілки без урахування думки цього органу, без попередження про звільнення за два місяці, не можна звільнити співробітників з вищою кваліфікацією, ніж ті, хто залишається на аналогічних посадах, оскільки відповідно до ТК РФ при скороченні штату перевага надається тому, у кого вище кваліфікація.

Крім того, якщо порахувати всі витрати, які зазнає організація при скороченні персоналу, не тільки прямі, а й непрямі, набігають дуже суттєві суми, адже треба враховувати й витрати на відбір, навчання, введення на посаду нових співробітників, коли знову розпочнеться розширення діяльності. А як можна оцінити вплив скорочень на мотивацію і лояльність працівників, що залишилися, на імідж роботодавця на ринку праці та ін.

Організація також може запровадити режим неповного робочого часу, інакше зміни організації чи технології виробництва можуть спричинити масове звільнення працівників. Коли така загроза існує, роботодавець з метою збереження робочих місць має право вводити режим неповного робочого дня та неповного робочого тижня на строк до шести місяців. Скорочений робочий день або робочий тиждень інструмент, що дозволяє уникнути скорочень та зберегти професіоналів при одночасному скороченні витрат на робочу силу. Наприклад, надання неоплачуваних відпусток. Звільнення за власним бажанням також скорочують внутрішньоорганізаційну пропозицію робочої сили, тому керівництво може бути зацікавлене у стимулюванні добровільного догляду працівників шляхом виплати одноразової допомоги або надання допомоги у пошуках нової роботи.

За кожним керівником постає вибір на чільне місце поставити етичні питання або економічну доцільність. Але й у разі в організації залишається багато інструментів, дозволяють скорочувати з мінімальними затратами. Це і ліквідація організації, і переведення до іншого роботодавця (інша юридична особа), і звільнення у зв'язку зі зміною власника компанії. Залишається і звільнення за власним бажанням (з можливістю легко оскаржити у суді працівником), та угоду сторін із вигодою для працівника та роботодавця. У будь-якому випадку доведеться:

– забезпечити дотримання трудового законодавства;

- Виробити чіткі та максимально об'єктивні критерії відбору співробітників, що підлягають скороченню - стаж роботи в організації, наявність дисциплінарних стягнень;

– організувати комунікаційну кампанію для надання співробітникам повної інформації про причини звільнень, критерії відбору, компенсацію співробітникам, що звільняються, перспективи їх повернення в організацію.

Існує західний досвід оптимізації витрат на персонал із мінімальними збитками для організації. І найпоширеніша практика аутплейсменту (outplacement «out» означає «поза», а «placement» - «розміщення»), тобто. допомога у працевлаштуванні звільнених, робота з співробітниками, що скорочуються, спрямована на надання їм психологічної, професійної та організаційної допомоги при заходах з оптимізації чисельності.

Умовно програму аутплейсменту можна поділити на чотири блоки:

– організація роботи з співробітниками, що скорочуються, спрямована на надання їм психологічної, професійної та організаційної допомоги (працевлаштування) при виході з компанії;

– проведення адаптаційного міні-семінару для співробітників, що вивільняються на теми: ринок праці сьогодні, аспекти підготовки резюме, алгоритм успішного проходження інтерв'ю;

– проведення експрес-діагностики співробітників, що вивільняються, з видачею рекомендацій щодо їх працевлаштування;

- Забезпечення психологічної підтримки співробітників, що вивільняються.

Поки що не набули широкого поширення в Росії такі практики аутплейсменту, як:

– перерви протягом робочого дня для самостійного пошуку роботи;

- Надання додаткового оплачуваного вихідного для пошуку роботи або підвищення кваліфікації;

– надання співробітнику, що звільняється, спеціального кабінету, де він може користуватися факсом, електронною поштою, Інтернетом для швидкого працевлаштування.

Таким чином, у процесі даного аналізу формування та використання фонду оплати праці виявляється зміна структурних виплат за кожним напрямом його витрачання, визначається середня заробітна плата та середній дохід одного середньооблікового працівника та за категоріями персоналу, виявляються причини під впливом яких відбулися зміни у середній заробітній платі та доході.

Вибір об'єкта та періодичності аналізу залежить від розв'язуваних завдань у галузі планування та витрачання коштів на оплату праці, а також від ступеня охоплення та глибини наміченого вивчення. Залежно від цього виділяють три види аналізу, пов'язаного з доходами працівників: попередній, поточний та орієнтований на перспективу.

Отримана після проведення аналізу інформація покликана служити підставою для вироблення управлінських рішень, що забезпечують раціональне витрачання фонду оплати праці та в цілому витрат роботодавця на робочу силу. Аналіз витрат на робочу силу необхідний завжди, щоб підтримувати високу конкурентоспроможність та рентабельність організації, створювати сприятливі умови у розвиток персоналу.

У наступному розділі розглянемо особливості формування та використання фонду оплати праці з прикладу адміністрації Новосибірського району.