Як відомо, «казка – брехня, та в ній натяк». Чому може навчити відомий російський фольклор, якщо сприйняти його з позиції управлінця?

Посадив дід ріпку,

Зважаючи на все, це «галузева казка» про агрофірму, причому на етапі старт-апа бізнесу.

і виросла ріпка велика-більша.

Очевидно, що дід купив насіння у голландців, які приїжджали до нас до Росії навесні на сільськогосподарську виставку.

Став дід ріпку із землі тягнути -

Це свідчить, що дана агрофірма поки що більшою мірою використовує ручну працю.

тягне-потягне, витягти не може.

Що й вимагалося довести: застосування елітного насіння без використання сучасної високопродуктивної імпортної посадкової та збиральної техніки дасть набагато гірший результат, ніж це можливо при застосуванні сучасних аграрних технологій.

Покликав дід бабусю.

Бабця за дідуся, дідуся за ріпку - тягнуть-потягнуть, витягнути не можуть.

Це вкотре свідчить у тому, що у початковому етапі потрібно мати достатній капітал на купівлю техніки; ручна, навіть дешева, праця малоефективна. Крім того, судячи з опису далі, інших працівників у фірмі немає, і бабця швидше за все працювала головним бухгалтером підприємства. Саме тут починаєш розуміти, що знання - сила. Бабця, працюючи фінансовим фахівцем компанії, швидше за все, не була поінформована про сучасні лізингові схеми придбання імпортної сільськогосподарської техніки. Пов'язано це з тим, що вона відволікається на іншу роботу, не отримуючи належну кваліфікацію ні у фінансах, ні в технології сільського господарства. До того ж, щоб допомогти дідові, їй доведеться залишитися після роботи для своєчасної підготовки квартального звіту (з опису видно, що йдеться про кінець III кварталу діяльності копання – часу дозрівання коренеплодів).

Покликала бабця внучку.

Тут автор казки відзначає найважливіший етап постановки менеджменту у компанії. Зазначимо, що не дідусь кличе внучку, а бабця. Дідко (ймовірно, голова компанії) делегував бабці (своєму помічнику з фінансів) повноваження використовувати інших фахівців агрофірми - у цьому випадку онуку. В наявності адаптивна організаційна структура підприємства.

Внучка за бабку, бабця за дідуся, дідуся за ріпку - тягнуть-потягнуть, витягнути не можуть.

Тут ми можемо припустити, якщо опису батьків онуки немає, що онука - це дочка бізнесмена, який вважає, що дитина має з дитинства долучатися до праці, це вірний підхід до виховання майбутнього менеджера агрофірми, майже як в історії з Лі Якоккою.

Клікнула онука Жучку.

Підкреслю, що делегування пронизує всю компанію, в ній не застосовується автократична система управління: внучці довірено самій покликати Жучку. При цьому, однак, зважаючи на все, автор описує саме російську компанію, де порушення поділу праці - в нормі. Жучка, замість того щоб займатися своїми прямими обов'язками – вартувати будинок, – залучається (не маючи, зазначимо, достатніх знань та досвіду) до нової для неї роботи. Це результат порушення розподілу праці, як видно з продовження казки про агрофірму.

Жучка за онуку, онука за бабку, бабця за дідуся, дідуся за ріпку - тягнуть-потягнуть, витягнути не можуть. Клікнула Жучка кішку.

Автор казки наводить нам приклад, як порушення поділу праці призводить врешті-решт до необхідності використовувати вже кризовий менеджмент. А як інакше сприйняти спільну роботу з досягнення пріоритетної мети компанії таких особин, що вічно ворогують, як собака і кішка.

Кішка за Жучку, Жучка за внучку, внучка за бабку, бабця за дідуся, дідуся за ріпку - тягнуть-потягнуть, витягнути не можуть.

Звичайно, за бухгалтерським обліком, покликати пару сусідів вийшло б дорожче. Але якщо підрахувати тимчасові витрати, які у нас у Росії не вважають важливими, то набагато дорожче виходить обраний героями варіант, а враховуючи альтернативні витрати - поки кішка, також беручи участь у колективному порушенні поділу праці, тягає ріпку, миші напевно зіпсували ще й зерно, - збитки господарства очевидні.

Клікнула Кішка Мишку.

У цьому місці вже очевидно, що генеральний директор компанії - дід - прийняв корисне і своєчасне, нехай і дороге рішення - найняв консультанта з управління. Адже ще більше збитків буде, якщо ріпка, вирощена з такою працею, пропаде і не буде чим заплатити за кредит у банку, отриманий у заставу майбутнього врожаю коренеплодів. А хто ще, як не консультант з управління, запропонував застосувати такий сучасний маловідомий у нашій країні управлінський інструмент як стратегічне співробітництво? Дивіться - явний конкурент (у даному випадку, мишка - не в дідчиній агрофірмі вона працює) залучений для спільної роботи.

Ще один позитивний момент, який нам описує автор казки, - це застосування корисного управлінського інструменту - проектного менеджменту: до групи тягнуть ріпку залучаються різні фахівці.

Немає б мишці (конкуренту, який став корисним партнером) трохи подумати своєю мишачою головою, що, може, було б краще підгризти частину кореня, що вона вміє добре робити (теорія кореневих компетенцій, хто це не знає - качніть термін по інету). Мишка ж продовжує рухатися у напрямі того, що французький фахівець Едвард де Боно називав психологічною інерцією: вона робить те, що вже без толку роблять інші, - тягне ріпку.

Мишка за кішку, кішка за Жучку, Жучка за онуку, онука за бабку, бабця за дідуся, дідуся за ріпку – тягнуть-потягнуть – витягли ріпку.

Єдина втіха, подана автором казки, - хороша координація спільної роботи: результату досягнуто. І, ймовірно, саме дід давав команду, коли тягнути, коли відпочивати, щоб, застосовуючи на практиці принципи Фредеріка Тейлора, домогтися максимальної віддачі від такого різноперого колективу, тобто приймав ключові управлінські рішення – коли саме тягнути, кого за ким ставити «у черзі» за ріпкою» і т.д.

Ця книга є центральною книгою серії «Російський менеджмент». У попередніх книгах серії описано, як зменшити розрив між теорією та практикою управління, який дуже великий. У цій книзі описано, як звести цей розрив до мінімуму. У наступних книгах буде запропоновано шляхи – як вирватися в лідери та закріпити успіх. Книга буде корисною керівникам усіх рівнів – від топ-менеджерів до керівників нижчої ланки.

Частина 2. Казковий менеджмент - Казки для топ-менеджерів

Користуючись нагодою, розповім, як народилася «мої» казки і дам свій не ліричний, а дуже прагматичне вступ.

З'явився у нас задум. Чому б топ-менеджерам, які мають маленькі діти (або онуки як у мене), – не використовувати свій час для двох цілей одночасно:

Читати своїм дітям казки (все одно читають) і водночас тренувати одночасно мистецтво художнього читання. Качаловим ніхто не зможе (а якщо зможе – піде в іншу професію), але при публічному виступі буде почутий (не монотонний спіч, а вміння керувати тоном, гучністю, швидкістю, інтонацією – елементарні складові художнього читання).

Закинули ми цю ідею ринку (завжди є можливість будь-яку ідею перевірити через розсилки – будуть передплатники – є потреба, без останньої немає попиту). Відгук отримали. Можна рухатись далі. Але незадача - справа це (як будь-яке інше) - дуже трудомістка. Тому поки що ідея продовжувала зріти, з'явилася перша казка «Ріпка».

При тому з'явилися і нові можливості:

– Розповісти менеджменту Росії правду про практику нашогоуправління, причому нікого при цьому не образити - кому спаде на думку ображатися на казку.

– Мало того, використовувати казку (її ж усі пам'ятають) – як добрий метод асоціативного запам'ятовування низки важливих управлінських категорій та ін.

– Ну і останнє. Я – навчений досвідом прагматик. І чудово розумію, якби в коментарях до казок я фантазував (вигадував чогось ні) – вони не були б цікавими – а я пишу чисту правду – тобто описую реальну ситуацію яка вона є, і розумію, що читач може про це не замислюватись, але підкуповує його правда. При цьому використовую особистий досвід спостережень у процесі роботи з клієнтами, а не прочитане у книгах.

І все таки. Побоювання, що читач може не зовсім правильно сприйняти улюблені в дитинстві казки як бізнес-кейс, у мене залишається. З цієї причини я вирішив випередити казки для топ-менеджерів інструкцією про почуття гумору.

Р. Акофф писав: вивести в передові свою фірму може лише керівник, хто вміє творчо вирішувати проблеми.Ми б додали, - І при цьому топ-менеджер повинен мати гарне почуття гумору.

Любозна. гендир– А як конфлікт між героями твого роману Психологією та Менеджментом?

Останнім часом я зацікавився темою розвитку почуття гумору (довідався, що в науковій літературі з психології поки немає переконання, що почуття гумору можна розвинути). З'явилися перші вправи у моїх тренінгах щодо розвитку почуття гумору у продавців. Коли почала будуватися своя модель (тема розглянута в одній із згаданих статей у журналі «Управління продажами», а на початку цієї частини ти прочитаєш жартівливу інструкцію на тему гумору), я натрапив на огляд наукових досліджень з теми гумору (книгу «Психологія гумору» , майже в 500 стор., прочитав якось у літню відпустку (але книгу топ-менеджерам не рекомендую – книга тільки для вузьких фахівців, дуже складна, анекдотів для ілюстрації у книзі кіт наплакав). Своїм досягненням вважаю виявлення загального (це загальне – науковий метод) – у психології гумору та АРІЗ30 – найсильнішого методу вирішення проблем, а вирішення проблем – центральне завдання будь-якого управлінця. Хочете підвищити кваліфікацію в менеджменті – розвивайте почуття гумору, – такого висновку я дійшов у результаті своїх досліджень у сфері Менеджменту та Психології.

Відносини стали гармонійними

Остаточно відносини Менеджменту та Психології налагодилися у спільній роботі – під час підготовки останніх публікацій для журналів «Особисті продажі» та «Управління продажами». В одній розглядається «подолання ліні продавців» та ув'язування цієї теми з подоланням опору в компанії.

Любозна. гендир– А як же шлюб із розрахунку Менеджменту та Продажу?

Хепі енд

Але якщо навіть ти не жінка, ти маєш рацію у своїй цікавості, тим більше що Продаж та Менеджмент чекають на свою дитину – у планах книга з нової техніки «Менеджмент-продажу». Але стосунки у цієї трійки (Менеджмент, Продаж та Психологія) дуже прості та гармонійні. Менеджмент – чоловік відповідальний (на те він і Менеджмент) – чекає на нову «дитину» (книгу з продажу), а з Психологією його тепер пов'язують лише ділові відносини.

Що стосується ділових відносин, то йдеться про підготовку серії тренінгів з командоутворення, управління конфліктами, ефективних комунікацій для вищих керівників, де Менеджмент і Психологія рівноправні партнери. Є ще ідея одного стартапу з навчання іноземних мов дорослих, де менеджмент і психологія однаково важливі як прикладні науки для цього проекту (можливо вийде самостійна книжка на цю тему під назвою «Пригоди англійської»).

Як розвинути почуття гумору

Інструкція

Не обіцяю, що кожен з вас писатиме класичні гумористичні оповідання після прочитання цієї інструкції, але хто знає…

Рівень складності:Легко

Що вам знадобиться:

Перший об'єкт, наприклад, жінка

Другий об'єкт, наприклад, сигарета

Науковий метод (спостереження, аналіз та синтез)

1 крок

Розібратися, що таке гумор.

Нещодавно прочитав в одній книзі приблизно таке визначення:

Почуття гумору - це вміння знаходити спільне між двома і більш віддаленими один від одного об'єктами.

Пам'ятайте старі анекдоти:

У чому подібність між Ейфелевою вежею та жіночими ніжками(= чим вище забираєшся, тим більше дух захоплює)

У чому схожість між жінкою та цигаркою? (=????????)

2 крок

Отже, беремо перший об'єкт. Спостерігаємо та проводимо його аналіз- Подумки розкладаємо його на частини.

Наприклад, чоловік – із чого він складається? У нього є ніс, руки, якими він безперервно тисне на пульт телевізора (до речі, в цей час за ним спостерігати найкраще – він весь поглинений пультом), ну і, звичайно, дуже великий живіт – тому жінки з ранку до вечора на кухні .

3 крок

Беремо об'єкт номер два.(Наприклад, «діючу» жіночу сумочку.) Робимо з ним те саме.

Описуємо її складові частини та характеристики – у сумочки є (зазвичай) ручка, із сумочки смачно пахне, чого там тільки немає і т.д.

4 крок

Шукаємо та знаходимо деяку подібністьміж віддаленими предметами (у прикладі – Чоловік і жіноча сумочка).

5 крок

Все це літературно обробляємо – одержані результати, таким чином, синтезуємо.Наприклад, вигадуємо свій перший у житті анекдот:

У чому схожість між чоловіком і жіночою сумочкою?

= У тому, що і в те, і в інше дуже багато чого забирається.

6 крок

Практично застосовуємо набуте почуття гумору (уміння знаходити спільне між віддаленими предметами) у житті.

Джером Клапка Джером у своєму романі "Троє на чотирьох колесах" (продовження відомого роману "Троє в човні ...") описує історію одного підручника французької мови.

Якийсь автор написав сатиру на те, як говорять французькими англійцями, і приніс свою книгу в редакцію. Через деякий час редактор повідомив йому, що книга чудова. Але… лише незначна частина читачів зрозуміє тонкий і делікатний гумор автора. І тому редактор пропонує автору видати цю книгу як серйозний підручник, обіцяючи, що книга знайде свого читача, оскільки саме за такими підручниками і проводять навчання в школах – вчителі будуть у захваті.

Для початківця сатирика гроші виявилися важливішими за славу і він погодився. До «підручника» лише додали невеликий словничок. Тираж було розпродано дуже швидко.

(Як бачимо, Джером Клапка Джером знайшов спільне між серйозним підручників французької мови і, по суті, пародією на нього, до ось такого кумедного ступеня).

Поради та попередження

Розвивайте у собі почуття гумору (тепер зрозуміло як – шукайте схожості там, де, здавалося, його немає). Гумор позбавить вас хвороб (див. дані медиків за всю історію людства), і головне, допоможе в скрутну хвилину. А якщо ви, як і я, живете у Росії, то вас врятує лише гумор.

(Прим. для тих, хто не знає відповідь про спільне між жінкою та цигаркою, відповідь = перед вживанням і те й інше треба добре пом'яти.)

Розділ 1. Казки для найменших

Ріпка31

П обложив дід ріпку

– Зважаючи на все, це «галузева казка» про агрофірму, причому на етапі старт-апу бізнесу.

і виросла ріпка велика-превелика

– Очевидно, що дід купив насіння у голландців, які приїжджали до нас до Росії навесні на сільськогосподарську виставку.

Став дід ріпку із землі тягнути -

– Це свідчить, що дана агрофірма поки що більшою мірою використовує ручну працю.

тягне-потягне, витягти не може

– Що й вимагалося довести: застосування елітного насіння без використання сучасної високопродуктивної імпортної посадкової та збиральної техніки дасть набагато гірший результат, ніж це можливо при застосуванні сучасних аграрних технологій.

Покликав дід бабку

Бабуся за дідуся, дідуся за ріпку - тягнуть-потягнуть, витягнути не можуть.

- Це вкотре свідчить про те, що на початковому етапі потрібно мати достатній капітал для купівлі техніки; ручна, навіть дешева, праця малоефективна. Крім того, судячи з опису далі, інших працівників у фірмі немає, і бабця швидше за все працювала головним бухгалтером підприємства. Саме тут починаєш розуміти, що знання – сила. Бабця, працюючи фінансовим фахівцем компанії, швидше за все, не була поінформована про сучасні лізингові схеми придбання імпортної сільськогосподарської техніки. Пов'язано це з тим, що вона відволікається на іншу роботу, не отримуючи належну кваліфікацію ні у фінансах, ні в технології сільського господарства. До того ж, щоб допомогти дідові, їй доведеться залишитися після роботи для своєчасної підготовки квартального звіту (з опису видно, що йдеться про кінець III кварталу діяльності копання – часу дозрівання коренеплодів).

Покликала бабуся внучку

– Тут автор казки наголошує на найважливішому етапі постановки менеджменту в компанії. Зазначимо, що не дідусь кличе внучку, а бабця. Дідко (ймовірно, голова компанії) делегував бабці (своєму помічнику з фінансів) повноваження використовувати інших фахівців агрофірми – у цьому випадку онучку. На обличчя адаптивнаОрганізаційна структура підприємства.

Внучка за бабку, бабка за дідуся, дідуся за ріпку – тягнуть-потягнуть, витягнути не можуть.

– Тут ми можемо припустити, якщо опису батьків онуки немає, що онука – це дочка бізнесмена, який вважає, що дитина має з дитинства долучатися до праці, це вірний підхід до виховання майбутнього менеджера агрофірми, майже як в історії з Лі Якоккою.

Клікнула онука Жучку

- Підкреслю, що делегування пронизує всю компанію, в ній не застосовується автократична система управління: онуці довірено самій покликати Жучку. При цьому, судячи з усього, автор описує саме російську компанію, де порушення поділу праці – в нормі. Жучка, замість того, щоб займатися своїми прямими обов'язками – охороняти будинок, – залучається (не маючи, зазначимо, достатніх знань та досвіду) до нової для неї роботи. Це результат порушення розподілу праці, як видно з продовження казки про агрофірму.

Жучка за онуку, онука за бабку, бабця за дідуся, дідуся за ріпку – тягнуть-потягнуть, витягнути не можуть. Клікнула Жучка кішку.

– Автор казки наводить нам приклад, як порушення поділу праці призводить, зрештою, до необхідності використовувати вже кризовий менеджмент. А як інакше сприйняти спільну роботу з досягнення пріоритетної мети компанії таких особин, що вічно ворогують, як собака і кішка.

Кішка за Жучку, Жучка за внучку, внучка за бабку, бабця за дідуся, дідуся за ріпку – тягнуть-потягнуть, витягнути не можуть.

– Звичайно, за бухгалтерським обліком, покликати пару сусідів вийшло б дорожче. Але якщо підрахувати тимчасові витрати, які у нас в Росії не вважають важливими, то набагато дорожче виходить обраний героями варіант, а враховуючи альтернативні витрати - поки кішка, також беручи участь у колективному порушенні поділу праці, тягає ріпку, миші, напевно, зіпсували ще й зерно. збитки господарства очевидні.

Клікнула Кішка Мишку

– У цьому місці вже очевидно, що генеральний директор компанії – дідка – прийняв корисне та своєчасне, хай і дороге рішення – найняв консультанта з управління. Адже ще більше збитків буде, якщо ріпка, вирощена з такою працею, пропаде і не буде чим заплатити за кредит у банку, отриманий у заставу майбутнього врожаю коренеплодів. А хто ще, як не консультант з управління, запропонував застосувати такий сучасний маловідомий у Росії управлінський інструмент як стратегічне співробітництво? Дивіться – явний конкурент (у даному випадку, мишка – не в дідчиній агрофірмі вона працює) залучений для спільної роботи.

Ще один позитивний момент, який нам описує автор казки, - це застосування корисного управлінського інструменту - проектного менеджменту: в групу тягнуть ріпку залучаються різні фахівці.

Немає б мишці (конкуренту, який став корисним партнером) трохи подумати своєю мишачою головою, що, може, було б краще підгризти частину кореня, що вона вміє добре робити (теорія кореневих компетенцій, хто це не знає - качніть термін по Інтернету). Мишка ж продовжує рухатися у напрямі того, що французький фахівець Едвард де Боно називав психологічною інерцією: вона робить те, що вже без толку роблять інші, – тягне ріпку.

Мишка за кішку, кішка за Жучку, Жучка за онуку, онука за бабку, бабця за дідуся, дідуся за ріпку – тягнуть-потягнуть – витягли ріпку.

– Єдина втіха, подана автором казки, – гарна координація спільної роботи: результату досягнуто. І, ймовірно, саме дід давав команду, коли тягнути, коли відпочивати, щоб, застосовуючи на практиці принципи Фредеріка Тейлора, домогтися максимальної віддачі від такого різноперого колективу, тобто приймав ключові управлінські рішення – коли саме тягнути, кого за ким ставити «у черзі за ріпкою» і т.д.

Російський менеджмент проти американського. Мій блог Любозна. гендир– А чи не пізно генеральному директору починати читати чарівні казки?

Любозна. гендир- Розкажи про казкотерапію докладніше, дуже цікаво.

Перше, що я вирішив зробити – це ризикнути ввести новий термін. казкотерапія для топ-менеджерів

Припускаю, що казкотерапевти з «Інституту казкотерапії» (Санкт-Петербург) не тільки на мене розсердяться, але й припишуть до своїх антиподів.

У будь-якому разі, я пишу свій блог, і переді мною стоїть цілком конкретне завдання розібратися, чи має право на існування такий новий термін. А якщо розібратися, то, ясна річ, не за один раз.

Отже, в психології, а вірніше в практичній психології існує дуже велика кількість напрямків, які вже зарекомендували себе як успішні для вирішення тих чи інших практичних завдань.

Казкотерапія – одна з таких практичних психологій, що принципово відрізняється від усіх інших не тим, що народилася нещодавно («15-20 років тому» – Т.Д.Зінкевич – Євстигнєєва. Основи казкотерапії, 2000), а, головне, тим, що народилася в Росії.

Сьогодні казкотерапія використовується для роботи не лише з маленькими дітьми (головна цільова аудиторія казкотерапевтів), але також із підлітками і навіть дорослими.

А топ-менеджери – дорослі люди. Але при цьому часто поводяться як діти, а іноді досить імпульсивно – майже як підлітки.

Тож топ-менеджери цілком можуть бути об'єктом казкотерапії. Тут у мене розбіжностей із сертифікованими казкотерапевтами поки що немає.

P.S. Якщо в результаті мого невеликого дослідження з'явиться визначення зазначеного терміна, було б чудово. Але припускаю, що може вийти, навпаки, пародія, але мети такої не ставлю.

Російська народна казка32

З таїть у полі теремок. Біжить повз мишка-норушка. Побачила теремок, зупинилася і питає: – Терем-теремок! Хто живе в теремі? Ніхто не озивається. Увійшла мишка до теремка і почала в ньому жити.

Тут, без сумніву, народна мудрість передбачила ст.225 ГК РФ - «Безхозні речі», проте у відповідність до п.3 зазначеної статті мишка повинна поставити теремок на облік, а через рік, через суд, вона може придбати законні права на зазначене нерухоме безхазяйне майно.

Прискакала до теремка жаба-квакушка і питає: – Терем-теремок! Хто в теремі живе? - Я, мишка-норушка! А ти хто? – А я жаба-квакушка. - Іди до мене жити! Жаба стрибнула в теремок. Стали вони удвох жити.

– Тут ми спостерігаємо, як власник ще нещодавно безхазяйного нерухомого майна запускає Старт-ап нового бізнесу із здачі Теремки в оренду жабі. І цілком зрозуміло, що автор казки робить це як би побіжно, непомітно, підкреслюючи таким чином невловимість будь-якої послуги.

Біжить повз кролик-побігайчик. Зупинився і питає: – Терем-теремок! Хто живе в теремі? - Я, мишка-норушка! - Я, жаба-квакушка! А ти хто? – А я зайчик-побігайчик. - Іди до нас жити! Заєць стрибок у теремок! Стали вони втрьох жити.

– Мишка-норушка показує професійний підхід до ведення бізнесу, зокрема, у просуванні пропонованої послуги зі здачі частини теремка в оренду. Найкраща реклама – підкреслення, що вона вже має одного постоялця – жаба-квакушка.

Йде лисичка-сестричка. Постукала у віконце і питає: – Терем-теремок! Хто живе в теремі? - Я, мишка-норушка. - Я, жаба-квакушка. - Я, зайчик-побігайчик. А ти хто? – А я лисичка-сестричка. - Іди до нас жити! Залізла лисичка в теремок. Стали вчотирьох жити.

– Теремок – економічна казка. Особлива увага у ній приділяється складним, але дуже важливим категоріям ведення бізнесу: ефекту від масштабів діяльності та спадній віддачі.

Використання однієї й тієї ж теремка при одночасному збільшенні кількості його постояльців – приклад грамотного використання ефекту масштабу. Але це не може відбуватися нескінченно: якщо перші постояльці потрапляли в теремок легко (жаба – застрибнула,зайчик - заскочив),то лисичка - вже важко в нього залізла.)

Прибіг дзига-сірий бочок, зазирнув у двері і питає: – Терем-теремок! Хто живе в теремі? - Я, мишка-норушка. - Я, жаба-квакушка. - Я, зайчик-побігайчик. - Я, лисичка-сестричка. А ти хто? – А я дзига-сірий бочок. - Іди до нас жити! Вовк і вліз у теремок. Стали вони п'ятьох жити.

– Наша гіпотеза підтверджується – вовк вже ледве вліз у теремок, прибуток отримано, але подальше її збільшення наштовхується обмеження можливостей використання постійного за величиною матеріального ресурсу – теремка.

Ось вони усі в теремці живуть, пісні співають.

– Тут можна припустити, що частину оплати за проживання постояльці вносили бартером – співали мишці-норушці свої пісеньки. Разом із ними співала і мишка-норушка: прибуток капає, а тримати радість у собі, як і горе, психологи не радять.

Раптом іде повз ведмідь клишоногий. Побачив ведмідь теремок, почув пісні, зупинився і заревів на всю силу: – Терем-теремок! Хто живе в теремі? - Я, мишка-норушка. - Я, жаба-квакушка. - Я, зайчик-побігайчик. - Я, лисичка-сестричка. - Я, дзига-сірий бочок. А ти хто? – А я ведмідь клишоногий. - Іди до нас жити! Ведмідь і поліз у теремок. Ліз-ліз, ліз-ліз – ніяк не міг влізти і каже: – Я краще у вас на даху житиму. – Та ти нас розчавиш! - Ні, не роздавлю. - Ну, так залазь! Вліз ведмідь на дах і тільки вмостився - трах! – розчавив теремок.

– Позитивний ефект масштабу не можна використовувати безкінечно. З деякого моменту, настає спадна віддача - що і продемонстрував ведмідь, розчавивши теремок.

Затріщав теремок, упав на бік і весь розвалився. Ледве встигли з нього вискочити: мишка-норушка, жаба-квакушка, зайчик-побігайчик, лисичка-сестричка, дзига-сірий бочок - всі цілі і неушкоджені.

– АДруг казки застерігає бізнесменів: не заощаджуйте на дрібницях, обов'язково страхуйте громадянську відповідальність, інакше проблеми, що виникли (не дай, Бог, когось розчавило б в теремці) можуть розорити ваш бізнес.

Почали вони колоди носити, дошки пиляти – новий теремок будувати. Краще колишнього збудували!

– Тут автор казки використовує плейсмент – рекламуючи страхові послуги. Очевидно, що про будівництво більшого за розмірами готелю і тим більше найму нещодавніх постояльців на роботу для розширення бізнесу було б неможливо, якби мишка-норушка заздалегідь не застрахувала свій теремок.

Російський менеджмент проти американського. Мій блог.

Любозна. гендир -а в казкотерапії казки вигадують спеціальні?

КАЗКОТЕРАПІЯ ДЛЯ ТОП-МЕНЕДЖЕРІВ

Продовжимо наше дослідження на тему «Чи має право на існування управлінський термін, позначений у назві».

Спробуємо розібратися хто і для чого пише казки в казкотерапії, стосовно топ-менеджерів.

1. У казкотерапії (Зінкевич-Євстигнєєва. Казкотерапія, 2010) насамперед використовуються вже відомі казки. Якщо клієнтом цього методу практичної психології є дитина, то разом із ним казкотерапевт може розбирати сенс тієї чи іншої казки.

2. Нові казки вигадують самі казкотерапевти до розгляду тієї чи іншої клінічного випадку (психологічної проблеми клієнта). А оскільки лікарем для топ-менеджера виступає консультант з управління, то казки, написані консультантами (експертами, бізнес-аналітиками та ін.) – належать саме до цього випадку.

Я виконав невелике дослідження в міжнародному співтоваристві менеджерів ([бите посилання] далі – Е-хе), де я вів свій блог, на тему – хто пише нові управлінські казки і виявив, що в переважній більшості – саме консультанти або, можна припустити, - Казкотерапевти для топ-менеджерів.

Слід зазначити, що у казкотерапії вже складається певний поділ праці – зокрема виділяються фахівці, які краще за інших вигадують казки – як з'ясувалося, на Е-хе таких фахівців досить багато.

3. Однак у ході вирішення того чи іншого завдання казкотерапевта, казки вигадують також і самі клієнти цього методу.

Виходить, що якщо ми натрапимо на таку казку від топ-менеджера чи фахівця на Е-хе, то це той самий випадок. Далі казкотерапевт допомагає розшифрувати вигадану, наприклад, дитиною (якщо клієнт казкотерапевта – дитина) казку.

Наскільки я зрозумів, у чомусь функція казок, придумана клієнтом, схожа на описи сновидінь або вільних асоціацій клієнта, які застосовуються для аналізу психоаналітиком (зазначу, що творці казкотерапії одним із своїх джерел вказують відомого всім Карла Густава Юнга).

Оскільки я не вмію вигадувати нові казки (у будь-якому разі, жодного разу не пробував), то виходить, що коли я інтерпретую відомі казки, я використовую казкотерапію в її класичному вигляді, де як клієнт виступає корпус топ-менеджерів.

Розділ 2. Улюблені казки

Казка про Івана-царевича, жар-птиці та про сірого вовка33

У деякому було царстві, в деякій державі був цар, на ім'я Вислав Андронович. У нього було три сини-царевича: перший – Димитрій-царевич, другий – Василь-царевич, а третій – Іван-царевич.

У того царя Вислава Андроновича був сад такий багатий, що в жодній державі краще не було; у тому саду росли різні дорогі дерева з плодами та без плодів, і була в царя одна яблуня кохана, і на тій яблуні росли яблучка всі золоті. Понадилась до царя Вислава в сад літати жар-птиця; на ній пір'я золоті, а очі східному кришталю подібні. Літала вона того садка щоночі і сідала на улюблену Вислава-царя яблуню, зривала з неї золоті яблучка і знову відлітала.

До ворожки не ходи – це про матінку Росію: крадуть!

Цар Вислав Андронович вельми руйнувався про ту яблуню, що жар-птиця багато яблук з неї зірвала; чому покликав до себе трьох своїх синів і сказав їм: «Діти мої любі! Хто з вас може спіймати в моєму саду жар-птах? Хто зловить її живу, тому ще за життя мого віддам половину царства, а по смерті і все». Тоді діти його царевичі заволали одноголосно: «Милостивий пане-батюшко, ваша царська величність! Ми з великою радістю намагатимемося спіймати жар-птах живу».

На першу ніч пішов чатувати в садок Димитрій-царевич і, вмостившись під ту яблунь, з якої жар-птиця яблучка зривала, заснув і не чув, як та жар-птиця прилітала і яблук дуже обскубла.

Замість того, щоб найняти ПОП – приватне охоронне підприємство, у нас заводять натуральне господарство.

Вранці цар Вислав Андронович закликав до себе свого сина Димитрія-царевича і запитав: «Що, сину мій любий, чи ти бачив жар-птицю чи ні?». Він батькові своєму відповідав: «Ні, милостивий государ-батюшка! Вона цієї ночі не прилітала».

Другої ночі пішов у сад чатувати жар-птах Василь-царевич. Він сів під ту саму яблунь і, сидячи годину й іншу ніч, заснув так міцно, що не чув, як жар-птиця прилітала і яблучка щипала. Вранці цар Вислав закликав його до себе і питав: «Що, сину мій любий, чи бачив ти жар-птах чи ні?». - «Милостивий государ-батюшка! Вона цієї ночі не прилітала».

Кінець ознайомлювального фрагмента.

Посадив дід ріпку,

(Очевидно, це «галузева казка» про агрофірму, причому на етапі старт-апа бізнесу.)

і виросла ріпка велика-превелика.
(Очевидно, що дід купив насіння у голландців, які приїжджали до нас до Росії навесні на сільськогосподарську виставку.)

Став дід ріпку із землі тягнути -
(Це свідчить, що дана агрофірма поки що більшою мірою використовує ручну працю.)

тягне-потягне, витягти не може.
(Що й вимагалося довести: застосування елітного насіння без використання сучасної високопродуктивної імпортної посадкової та збиральної техніки дасть набагато гірший результат, ніж це можливо при застосуванні сучасних аграрних технологій.)

Покликав дід бабку.
(З опису автора казки випливає, що ми маємо справу зі специфічною сімейною агрофірмою. При цьому, як бачимо, вік підприємцю не перешкода навіть у такому скрутному бізнесі, як вирощування коренеплодів.)

Бабця за дідуся, дідуся за ріпку - тягнуть-потягнуть, витягнути не можуть.
(Це зайвий раз свідчить про те, що на початковому етапі потрібно мати достатній капітал для купівлі техніки; ручна, навіть дешева, праця малоефективна. Крім того, судячи з опису далі, інших працівників у фірмі немає, і бабка, швидше за все, працювала головним бухгалтером підприємства Саме в цьому місці починаєш розуміти, що знання – сила, бабуся, працюючи фінансовим фахівцем компанії, швидше за все, не була обізнана про сучасні лізингові схеми придбання імпортної сільськогосподарської техніки. не отримуючи належну кваліфікацію ні у фінансах, ні в технології сільського господарства, до того ж, щоб допомогти дідові, їй доведеться залишитися після роботи для своєчасної підготовки квартального звіту (з опису видно, що йдеться про кінець III кварталу діяльності копання – часу дозрівання коренеплодів.)

Покликала бабуся внучку.
(Тут автор казки наголошує на найважливішому етапі постановки менеджменту в компанії. Зазначимо, що не дідка кличе внучку, а бабка. Дідка (ймовірно, голова компанії) делегував бабці (своєму помічнику з фінансів) повноваження використовувати інших фахівців агрофірми – в даному випадку, внучку. На обличчя адаптивнаорганізаційна структура підприємства.)

Внучка за бабку, бабця за дідуся, дідуся за ріпку – тягнуть-потягнуть, витягнути не можуть.
(Тут ми можемо припустити, якщо опису батьків онуки немає, що онука – це дочка бізнесмена, який вважає, що дитина має з дитинства долучатися до праці, це вірний підхід до виховання майбутнього менеджера агрофірми, майже як в історії з Лі Якоккою.)

Клікнула онука Жучку.
(Підкреслю, що делегування пронизує всю компанію, в ній не застосовується автократична система управління: внучці довірено самій покликати Жучку. При цьому, судячи з усього, автор описує саме російську компанію, де порушення поділу праці – в нормі. Жучка, натомість щоб займатися своїми прямими обов'язками – вартувати будинок, - залучається (не маючи, зазначимо, достатніх знань та досвіду) до нової для неї роботи. Це результат порушення поділу праці, як видно з продовження казки про агрофірму.

Жучка за онуку, онука за бабку, бабця за дідуся, дідуся за ріпку – тягнуть-потягнуть, витягнути не можуть. Клікнула Жучка кішку.
(Автор казки наводить нам приклад, як порушення поділу праці призводить, зрештою, до необхідності використовувати вже криза-менеджмент. А як інакше сприйняти спільну роботу з досягнення пріоритетної мети компанії таких особин, що вічно ворогують, як собака і кішка.)

Кішка за Жучку, Жучка за внучку, внучка за бабку, бабця за дідуся, дідуся за ріпку - тягнуть-потягнуть, витягнути не можуть.
(Звичайно, за бухгалтерським обліком, покликати пару сусідів вийшло б дорожче. Але якщо підрахувати тимчасові витрати, які у нас в Росії не вважають важливими, то набагато дорожче виходить обраний героями варіант, а враховуючи альтернативні витрати – поки що кішка, також беручи участь у колективному порушенні поділу праці, тягає ріпку, миші напевно зіпсували ще й зерно, – збитки господарства очевидні.)

Клікнула Кішка Мишку.
(У цьому місці вже очевидно, що генеральний директор компанії – дідка – прийняв корисне та своєчасне, нехай і дороге рішення – найняв консультанта з управління. Адже ще більше збитків буде, якщо ріпка, вирощена з такою працею, пропаде і не буде чим заплатити за кредит у банку, отриманий у заставу майбутнього врожаю коренеплодів.А хто ще, як не консультант з управління, запропонував застосувати такий сучасний маловідомий в Росії управлінський інструмент як стратегічне співробітництво? працює) залучений для спільної роботи.
Ще один позитивний момент, який нам описує автор казки, - це застосування корисного управлінського інструменту - проектного менеджменту: в групу тягнуть ріпку залучаються різні фахівці.
Немає б мишці (конкуренту, який став корисним партнером) трохи подумати своєю мишачою головою, що, може, було б краще підгризти частину кореня, що вона вміє добре робити (теорія кореневих компетенцій, хто це не знає - качніть термін по інету). Мишка ж продовжує рухатися у напрямі того, що французький фахівець Едвард де Бононазивав психологічною інерцією: вона робить те, що вже без толку роблять інші, – тягне ріпку.)

Мишка за кішку, кішка за Жучку, Жучка за онуку, онука за бабку, бабця за дідуся, дідуся за ріпку – тягнуть-потягнуть – витягли ріпку.
(Єдина втіха, представлена ​​автором казки, – гарна координація спільної роботи: результату досягнуто. І, ймовірно, саме дідка давав команду, коли тягнути, коли відпочивати, щоб, застосовуючи на практиці принципи Фредеріка Тейлора, домогтися максимальної віддачі від такого різноперого колективу, тобто приймав ключові управлінські рішення – коли саме тягнути, кого за ким ставити «у черзі за ріпкою» тощо)

| 25.11.2015

У ході однієї з профільних ІТ-конференцій у розмові з колегою постало питання: чим управління ІТ у Росії має відрізнятися від управління ІТ «на Заході»? На що була негайна відповідь: «Нам би чогось американського, європейського…»

Справді, ми використовуємо типові «загальносвітові» інструменти, прагнемо до виконання загальноприйнятих стандартів, орієнтуємось на найкращі світові практики. Цілком логічно припустити, що діяльність ІТ-департаменту в Росії нічим не відрізняється від такої в США, Німеччині Англії і т. д. Однак іноді можна почути про незрілість типового російського ІТ-департаменту, як і бізнесу. Часто відзначають специфіку спадщини «важкого минулого»: схильність до недофінансування, недовіру до аутсорсингу, дефіцит кваліфікованих менеджерів, загальну нестабільність зовнішнього по відношенню до ІТ-департаменту середовища та, як наслідок, відсутність довготривалого планування, ІТ-архітектури та ІТ-стратегії.

Проте спроби наслідувати кращі практики та науковий підхід до управління ІТ (саме до управління, а не власне застосовуваним ІТ-департаментом технологічних рішень) викликають у ІТ-керівників почуття деякої неповноцінності. Непропорційно великі зусилля призводять до досить блідих результатів, красиву та стабільну схему доводиться обходити ручним управлінням, бо бізнес сказав «треба – тут і зараз».

Маленький відступ. Ситуація, коли «загальновизнані» рішення виявлялися єдино вірними, у світовій управлінській практиці вже мала місце. Свого часу американці, орієнтовані на свої та європейські практики (вважаючи, зрозуміло, саме їх єдино вірними), з подивом помітили, що японці створили надзвичайно продуктивну виробничу модель, в корені відмінну від їхньої власної. Те, що ми знаємо зараз як «ощадливе виробництво» – відносно нове явище, коріння якого лежить над методології, а культурі – японській культурі.

Російська управлінська та виробнича культура теж має свої особливості, найбільш яскраво вони викладені у книзі Олександра Прохорова «Російська модель управління». Утримаюся від дифірамбів – вони вже були багаторазово заспівані, зокрема на сторінках IT Manager (див. статтю відомого експерта з проектного управління Павла Алфьорова № 5 за 2014 рік), зауважу лише, що, незважаючи на те, що більшість відгуків, які мені зустрічалися досі лежать у діапазоні від «цікаво!» до повного захоплення, майже всі вони супроводжуються питанням: Що з цим робити? Окремі спроби відповісти на нього, зробити практичні висновки у тій чи іншій сфері іноді робилися (наприклад, у вищезгаданій статті погляд з боку проектного управління), проте проекцію на сферу управління ІТ-департаментом я досі не зустрічав.

На мій погляд, відповідь на згадане вище питання звучить так: російська специфіка управління ІТ полягає насамперед у тому, що споживачами ІТ є носії російського менталітету, російської культури і вони є співробітниками ІТ-підрозділів.

На даний момент – непростий для країни та бізнесу час. Багато хто вже зіткнувся з кризовими завданнями, коли замість звичної планової роботи приходять аврали, а бізнес ставить завдання з терміном «вчора» та ІТ розуміє – термін справді такий. У цей складний час розуміння та використання російської специфіки буде особливо актуальним, а в деяких випадках може стати і фактором виживання.

Казка про ріпку

Чудовий приклад російського менталітету наводить сам автор «Російської моделі управління» – це «Ріпка», одна з перших казок, які ми дізнаємось у дитинстві.

Розглянемо сюжет докладніше. Було докладено деяких зусиль – ріпку посадили. Потім ріпка сама якось зростала. На певному етапі стало зрозуміло, що ріпка виросла велика (і збирається вирости - "великий"), але жодних заходів не вживалося. І нарешті, фінал: проведено тотальну мобілізацію, покликані жінки, діти, старші призовні віки і навіть ворог народу – шкідник мишка – використовується для спільної справи.

Отже, перша російська особливість, з якою ми стикаємося на практиці, – схильність до «аврального» вирішення завдань. Навіть сучасний фольклор («Народна прикмета: якщо програміст о восьмій ранку вже на роботі, значить, він ще на роботі»)тільки підтверджує цю тезу.

Взагалі кажучи, наука каже, що одним із завдань керівника є недопущення авралів і переходу від планової/проектної діяльності до ситуаційного управління. Однак саме для ІТ, як кровоносної системи сучасного бізнесу (особливо у нинішніх нестабільних російських реаліях), аврали характерні і навіть органічні. Більше того, як показує практика (у повній відповідності до «Російської моделі управління»), ми вміємо досягати видатних результатів саме в ситуації авралів. Ще кілька слів про культурні відмінності.

Як діють різні культури

Японський (азіатський) дід, посадивши ріпку, негайно почав би думати, що загрожує його врожаю. Повісив би на ріпку моніторинг, весь час зростання ріпки вживав би заходів до обмеження її зростання, а з певного етапу будував би ріпковихідну конструкцію. Це «ощадливе виробництво», це кайдзен.

Американський дід, побачивши на певному етапі схильність ріпки до гіпертрофії, негайно розробив би відповідний план та оснащення. Це класичний західний менеджмент.

Російський дід, як ми вже зазначили, у надзвичайній ситуації вжив надзвичайних заходів: провів мобілізацію та перерозподілив ресурси. Це російська модель управління.

Відомий експерт у галузі управління ІТ Володимир Ананьїн запропонував таку інтерпретацію:

Є діаграма Ганта деякого процесу та дві точки – виникнення загрози та реалізація загрози. Азіатська модель прагне запобігти виникненню загрози, класична англосаксонська – швидко усунути/компенсувати загрозу, а російська модель чекає реалізації та діє за обставинами. Наше найефективніше відомство – МНС.

Два стани російської моделі управління; мотивація та репресії; мотиваційна типологія

Одним з основних постулатів російської моделі є модель двох станів - у звичайний час будь-яка організаційна одиниця (у тому числі ІТ-департамент) знаходиться в одному з двох станів - спокійному, в якому, зокрема, робота ведеться напівсили, і кризовому, коли продуктивність збільшується у кілька разів і досягаються визначні результати. Ключовими методами переведення співробітників у кризовий режим функціонування очікувано виступають гіперболізовані батіг і пряник. Щоб до співробітників прийшло усвідомлення, що наказ «ні кроку назад» не жарт, позаду мають стояти загони загону з кулеметами – «хто не з нами, той проти нас». З іншого боку, результати винагороджуються також гіперболізовано: Стаханов переїхав із Луганської області до столичного «Будинку на Набережній» та з підземного вибою – до Народного комісаріату вугільної промисловості.

Як зрозуміти, кого репресувати? І як обґрунтувати перед керівництвом чому треба репресувати саме цього співробітника? Як зрозуміти, що є для цього співробітника найсмачнішим пряником? Тут дуже доречно буде застосувати інструмент, який, на жаль, не часто зустрічається в практиці російських ІТ-підрозділів, не схильних користуватися досягненнями «не зовсім точних наук» на кшталт соціології, психології тощо, – виявлення трудової мотивації. Загалом виявлення трудової мотивації дозволяє суттєво підвищити продуктивність, причому часом без збільшення витрат. Автор має досить успішний досвід застосування типології Герчикова (причому як у «мирний», так і в кризовий час), яка особливо зручна тим, що виявляється дуже простим тестом.

Типологія Герчикова: п'ять базових типів мотивації працівників – чотири типи мотивації досягнення та один тип мотивації уникнення.

Інструментальний тип:для його представника, власне, робота не є цінністю – але є цінністю винагорода. Він добре працює, коли це добре (на його думку) оплачується. Може працювати понаднормово за адекватну винагороду (наш знайомий дід не дуже любить вирощувати ріпу, але це їжа для його родини і, можливо, джерело грошей).

Господарський тип: працює добровільно та добре, любить свою зону відповідальності. Якщо це його робота, ляже кістками. Погано керується адміністративними методами - йому не треба наказувати, його треба переконувати. Ідеальний для відносно автономних зон відповідальності (на кухні у бабки ідеальний порядок, але якщо глава сім'ї, дід, полізе давати поради щодо кухні, то легко може виявитися, що сковорідка – ударний інструмент).

Професійний тип:той, кому цікава робота, цікаві складні завдання, що виникають вперше. Дуже добре працює на етапах впроваджень, завдання «розібратися». Добре мотивується цікавою роботою (онука – дослідник, вона може забути поїсти, але має розібратися «як це зроблено»).

Патріотичний тип:той, для кого «спільна справа» не порожній звук, кому важливе визнання та повага колег та колективу. Хто готовий на реальні подвиги заради місця на Дошці пошани (для Жучки важлива похвала та оцінка: «Жучка, ти молодець!»).

Уникальний тип мотивації:ті самі горді птахи їжаки («їжак – птах гордий, поки не пнеш – не полетить»). Працюють з-під палиці. Як правило, найменш цінні, низькокваліфіковані працівники (кішка добре мотивується віником).

Коли виникає необхідність продемонструвати закінчення сезону жартів, показово розстріляти звільнити представника уникальної мотивації – чудовий спосіб.

Паралельні структури управління

Однією з важливих чинників ефективності кризової фазі Російської моделі управління є паралельні структури управління. Звичайна адміністративна ієрархія, звичайні механізми координації та узгодження недостатньо швидкі та недостатньо гнучкі. Як такі можуть виступати, наприклад, проектні менеджери (хоча, зауважимо, в принципі їхнє основне завдання якраз у тому, щоб не допускати ситуаційного управління), а можливо, й управління «на місцях». Найцікавіше, що такі структури іноді можуть набувати дивовижних, наприклад, колегіальних форм, абсолютно нетипових для російського бізнесу, що тяжіє до простих і дивізіональних структур.

Кластерні структури

Іншою властивою російської моделі управління особливістю є кластерні структури. На низових рівнях утворюються самоврядні кластери, які вирішують одне завдання і несуть неї колективну відповідальність. Тут дуже доречно помітити деяку (але аж ніяк не повну!) схожість зі scram командою, або (ще більш далека) з QRM осередком у філософії швидкореагуючого виробництва.

Нещодавно в моїй практиці зустрілося кризове завдання. Компанія-орендодавець, власник майданчика, де розташовувався центральний офіс організації, раптово вирішила («справжня війна завжди починається раптом») побудувати на місці офісу житловий комплекс. Терміни були виключно стислими, часу на проектні роботи не залишалося, і доводилося керуватися « ідінням». Дві вищеописані особливості виявилися повною мірою. Управління здійснювалося колективно, всупереч прийнятій жорсткій ієрархії, а, наприклад, багатокілометрові кабельні роботи та монтаж СКС виконували зведені бригади, що складаються не лише зі співробітників ІТ служби, а й співробітників інших служб. При цьому спроби мікроменежементу призводили до відповідей у ​​дусі «не заважайте працювати», і, що цікаво, результати виявилися більш ніж гідними.

Закон Парето у практиці ІТ

Усім подобаються правильно розроблені, повноцінно відтестовані і методологічно правильно впроваджені товари. Проте у практиці ІТ, як і загалом у бізнесі, діє закон Парето: 20% зусиль дають 80% результату. У кризових умовах роль мобільності зростає, і тому важливо вміти отримувати результат «сьогодні», нехай навіть це рішення вимагає дублюючої роботи та «дій, які не створюють клієнтської цінності». Однак важливо домовитися з бізнесом, щоб у фразі «блідий результат сьогодні» акцент стояв на останньому слові, а не на першому (чорний хліб з чаєм сьогодні краще, ніж ананас з вином через місяць – можна з голоду померти).

Неправова культура

Як чітко помічено в «Російській моделі управління», у Росії неправова культура. Ми традиційно не шануємо писані закони. «Для російського менеджера гаразд речей одночасне дію деяких правил і правил, як порушувати ці правила», А. Прохоров. Що вже говорити про звичайних користувачів - вони готові порушувати правила без будь-яких правил. Не секрет, що можливості сучасних корпоративних інформаційних систем використовують далеко не на 100%. Більше того, навіть форма відображення простої операції (наприклад, відвантаження товару клієнту) зазвичай містить велику кількість елементів управління, які в конкретній компанії ніколи не використовуються. Навіть в ідеальному випадку, коли є чіткі інструкції для користувачів – «став галочку А, не став галочку Б», знайдеться товариш, який вважатиме за доцільне поставити саме «галочку Б». Висновок звідси наступний:

ІТ-службі не слід захоплюватися інструкціями для користувачів. Найкраща інструкція – жорсткий інтерфейс корпоративних інформаційних систем. В ідеалі вибір із двох пунктів та дві кнопки – «вперед» та «назад».

Рольова модель

"Закручування гайок" (можливо, таке бажання виникло у читача після прочитання попереднього пункту) має й іншу сторону. У кризовому режимі часто перерозподіляються повноваження користувачів. Іноді рольова модель повністю перекроюється. Таким чином, слід застосовувати максимально атомізовану рольову модель: що менше повноваження виділяється, то краще. Хоча цей принцип не новий, автору, на жаль, доводилося бачити, наприклад, в облікових системах на базі «1С» мегаролі «бухгалтер з обліку основних засобів», і спроба повісити на цього бухгалтера ще й облік ПММ вимагала чималих зусиль ІТ-служби з розробки та тестування нової ролі. Причому це відбувалося на досить великому заводі з досить сильною ІТ-службою.

Низова солідарність

У «Російській моделі управління» вводиться поняття низової солідарності: наш менталітет передбачає не видавати колег начальству, що погано працюють, і не заохочує стукотства. Тому ІТ-директору, особливо у великій ІТ-службі (за влучним визначенням відомого експерта з ITSM Романа Журавльова, велика ІТ-служба – це коли ІТ-директор не знає, чим займаються всі його підлеглі), важливо отримувати оцінку підлеглих, яка не залежить від думки колег оцінюваного. До цієї ж особливості відноситься ще один цікавий факт: у фразі «вийшов у начальники»ключове слово – "Вийшов".У разі коли начальник нещодавно був рядовим членом колективу, йому здається, що відносини не дуже змінилися, але насправді це далеко не так. Автор особисто зіткнувся з ситуацією, коли вчорашній колега, якого він вважав другом, ставши підлеглим, у питанні, в якому у автора був свідомо більш високий рівень компетенції, проте вважав за краще шукати відповідь в Інтернеті, у знайомих, щоб не показувати своєї незнання, хоча раніше з подібними проблемами незмінно поводився.

Зрівнялівка

Володимир Висоцький, наше все XX століття, влучно співав:

Сказав: «Біда для всіх для нас одна:
Ось розкопаємо – він знову
Почне три норми виконувати,
Почне країні вугілля давати – і нам хана!

Один добрий знайомий автора, один із вождів не найменшого провайдера, якось спробував запровадити норми для співробітників NOC (мережевого операційного центру). Результат виявився бентежним – кількість відпрацьованих заявок впала. Відстаючі несильно збільшили продуктивність, проте передовики або знизили її, або почали скаржитися на цькування. Це прояв ще одного принципу Російської моделі управління – зрівнялівки. Звідси висновок : встановлення зрівняльних KPI для співробітників ІТ-служби, зайнятих однорідною діяльністю, - витівка в російських реаліях вкрай шкідлива.

Портфель завдань

У «Російській моделі управління» вартість результативності кризового режиму – жахливий перевитрата ресурсів. Який вигляд має цей перевитрата в ІТ?

Найголовніше – немає детально розробленого плану стосовно конкретної ситуації. Отже, потенційно необхідні ресурси залучаються "із запасом", щоб "вистачило". Це і надлишкові обсяги матеріалів та обладнання (особливо якщо воно замовне, недоступне у «найближчому магазині»), і контрактування надлишкових обсягів робіт у підрядників (ми не знаємо, скільки часу знадобиться тому чи іншому фахівцю, і завдання точно поставити теж не можемо, якщо ж промахнутися з оцінкою, то цілком може виявитися, що необхідний фахівець зараз недоступний), і відволікання внутрішніх ресурсів, зокрема ресурсів паралельних служб. Однак, починаючи з деякого етапу кризового проекту, у нас є вже більш-менш зрозумілі надлишки обладнання та матеріалів, які простоюють співробітники підрядників та/або власні кадри, відірвані від регулярної діяльності. Напрошується думка використовувати всі ці ресурси на користь організації. Як правило, у ІТ-служби в тому чи іншому вигляді є великий портфель завдань, до яких «не дійшли руки», «не вистачило бюджету» і про які зрозуміло, що «треба, але начебто й так нормально». А кризовий проект – саме той випадок, коли цей портфель можна розвантажити. Все, що для цього потрібно, – хороша рубрикація вмісту: вміти зрозуміти, що давно слід було відмалювати в ARIS, куди застосувати експерта з платформи «1С», де непогано провести радіовимір, а куди з нагоди кинути оптику.

Власне, майже всі рішення з управління ІТ мають функціонал, що дозволяє швидко визначити, що з давно потрібного можна зробити з наявними ресурсами, але ця інформація повинна вноситися систематично. Правильно організований портфель завдань – спосіб перетворити втрати (від перевитрати) на інвестиції.

P. S. Особлива вдячність Каті Васильєвій за чудові ілюстрації.

Новий віяння у бізнес-тренінгах: вітчизняні та західні компанії зацікавилися таким екзотичним жанром, як «бізнес-казка».

Про користь «натяків»

Ідея вписати процес бізнес-навчання до якогось абстрактного (і захоплюючого!) ігрового сюжету спочатку була реалізована в роботі зі студентським резервом. Цей формат використовували, щоб побачити дії майбутніх фахівців у певних ситуаціях, навчити необхідним моделям поведінки, мотивувати молодь для роботи в організації. З одного боку, гра, що моделює, спрямована на адаптацію до корпоративної культури, наочно показує новачкам реальні процеси в компанії і прийняті тут правила. Ті, кого залучають традиції підприємства, швидше за все «приживуться» в колективі, а хтось, можливо, серйозно замислиться: чи хочеться йому працювати в цьому місці. З іншого боку, керівники підрозділів отримують можливість побачити, наскільки ефективними є сформульовані ними закони, і при необхідності змінити їх.

Життя показало, що чималу користь рольова гра здатна принести і в роботі з командами, що вже склалися. Виявляється, певні типові проблеми краще розбирати не «в лоб» (дуже це болісно виходить), а дещо відсторонено, алегорично («казка брехня, та в ній натяк…»). Які такі проблеми? Наприклад, взаємодія центрального офісу з регіонами, коли є безліч інструкцій, все прописано, але бажаної взаємодії не відбувається. Людський фактор, чи знаєте! Чим менше зовнішньої подібності між сюжетом гри та реальними обставинами, тим простіше залучити людей до навчального процесу, тим простіше дається їм аналіз власних помилок.

Наведу приклад «казкової» бізнес-ігри, мета якої – допомогти учасникам побачити ситуацію з боку та самим відчути необхідність у спільних діях.

Як царські діти розуму вчилися

«Жили-були цар із царицею та царевичами. Багато царевичів Бог дав кілька десятків (за кількістю учасників заходу). Спочатку справи справлялися легко, але держава багатіла, приростала землями, і ось настав такий момент, коли, завершуючи день, цар уже важко розумів, що діється в тих його землях, де ранок тільки настає.

На щастя, виросли царські діти. «От хто вирушить у різні куточки нашого царства, наведе там порядок і нам вчасно і вчасно про все доповідатиме, — думав Цар. - Чи справляться, чи не переберуться вже в дорозі? Чи здатні дбати про царство, чи тільки за свою кишеню?»

І вирішив він влаштувати дітям випробування. Відправив їх у подорож, на інших подивитися, показати себе - хто стане надією і опорою держави. Розбилися царські діти на дружини та розійшлися в різні боки. А щоб усім спокійніше було, Цар дав кожній дружині за наставником (провідні заходи)».

Ось такий вступ зачитується перед учасниками рольової гри. Після поділу на «дружини» починаються «випробування» – власне, це і є цільові бізнес-завдання, які пропонується вирішити з використанням традиційних для тренінгів методів – індивідуально чи у групі. Але необхідність вирішення поставлених завдань зумовлюється сюжетом казки. Наприклад:

«Цар чекав навчених досвідом дітей якраз до свого ювілею. Бажав відсвяткувати його, як ніколи ще не святкував. І, звичайно, щоб дари були незвичайними! Тут кмітливість потрібна, і головне, щоб дружно і згідно все готувалося.

Так як лікар прописав цареві спокій, контроль над підготовкою бенкету взяла на себе цариця. Занудна особа, треба визнати… Кожну дружину катувала, що хочуть подарувати - дуже їй важливо було знати, хто та чим займатиметься, та чи не забули, до якого терміну. На згадку веліла не сподіватися, а все записувати. Гаразд би сама уточнила-затвердила справи, а то покарала дружинникам обговорити цілі, завдання та роботи для загальної ясності».

Висловлюючись звичнішою мовою, цьому етапі актуалізуються правила цілепокладання, планування, організації, контролю з урахуванням реальних труднощів. Виділяються основні сфери діяльності «гравців», і під час обговорення кожної уточнюються та коригуються цілі.

Відразу розставляються пріоритети, відпрацьовується інформаційно-ресурсний обмін: хто від кого і яку інформацію отримує, хто кому яку інформацію передає, причому з урахуванням реальних проблем. В результаті людям стає зрозуміло, як потрібно будувати роботу у своїх підрозділах та з центральним офісом. А перейнятися цим знанням допомагає саме зовнішня відстороненість сюжету рольової гри від рутини.

У тридев'ятому царстві

Щоб показати, наскільки різноманітні завдання, які здатні вирішувати цей формат, розповім історію.

В одній західній компанії, досить великій, дуже швидко розрісся один із відділів. Так швидко, що співробітники не встигли познайомитися один з одним. HR-менеджер вирішив провести тімбілдінговий захід. Проте вивчення ситуації показало: перезнайомити учасників проекту – це ще не все, тут потрібно вирішити цілий перелік завдань:

• виявити складності, можливі у процесі взаємодії;
• привести учасників до усвідомлення цінності кожного члена команди під час досягнення загального результату;
• створити умови для розкриття творчого потенціалу учасників проекту;
• підвищити ефективність комунікації усередині команди;
• показати необхідність співробітництва в умовах здорової конкуренції;
• підвищити лояльність до компанії за рахунок виявлення та зіставлення особистих та корпоративних цінностей;
• познайомити учасників із технологіями, які надалі можна було б застосувати під час вирішення реальних робочих завдань;
  створити умови для переживання спільного успіху.

У якому форматі проводити командотворчий захід, якщо планується корпоративний виїзд, де люди налаштовані на відпочинок та приємне проведення часу? Звісно, ​​тут потрібна казка!

При виборі видів активності було наголошено не так на фізичну та емоційну складові, скільки на інтелектуальну, духовну. В результаті склався суттєвий епізод гри, присвячений особистим цінностям та цінностям компанії:

«У тридев'ятому царстві, у тридесятій державі стояло чотири міста, і кожен пишався своїм ремеслом. Слава про майстрів цих міст гриміла далеко поза царства. Тільки одне засмучувало государя тих казкових земель: споконвіку дороги між містами були погані, отже, життя у кожному їх протікала відокремлено, навіть говорили люди різними мовами.

Думав-думав цар, та й вирішив започаткувати нові традиції у своєму царстві. Звелів дороги надалі будувати рівні, а сусідам жити у дружбі та єднанні, які зміцнять та збагатять державу…»

Кожна з чотирьох команд-учасників підготувала виставу свого міста… у вигляді пантоміми («мови ж у всіх міст різні»). «Сусіди», подивившись пантоміму, мали «озвучити» її («перекласти повідомлення своєю мовою»). У процесі гри склади команд кілька разів змінювалися. Підсумком став узгоджений перелік цінностей, який співзвучний усім «громадянам держави» та емоційно об'єднує учасників.

У ході вправ було відпрацьовано навички взаємодії, досягнуто взаєморозуміння, створено умови для прояву інтелектуального та емоційного потенціалу учасників. Однак треба ще закріпити успіх. Тому гра продовжилася.

У тридев'ятому царстві 2

«Зрадів цар об'єднанню міст і влаштував бенкет на весь світ. Багато промов пролунало на тому бенкеті. Один гість мовив: «О, великий пане! Ти започаткував нові славні традиції. Стало царство сильнішим і багатшим. Але чув я, десь у світі є філософський камінь, що дає незламність у війнах та успішність у торговельних справах. Ось якби дістав ти цей камінь, було б твоє царство наймогутнішим на землі!»

І вирішив цар послати чотири свої вірні дружини на пошуки філософського каменю…»

У ході другого етапу гри командам потрібно було пройти різні випробування і в результаті отримати фрагменти «карти, що відкриває шлях до філософського каменю». Причому команди мали самі здогадатися об'єднати свої зусилля та скласти усі фрагменти – листки з корпоративними цінностями – воєдино.

На учасників чекали як забавні спортивні конкурси, спрямовані на підвищення настрою та зміцнення командного духу, так і інтелектуальні завдання, для вирішення яких групам запропонували серйозні бізнес-технології (надалі учасники могли б їх успішно застосовувати в роботі).

Втішно відзначити: у цьому проекті гравцям вдалося скласти «карту» і знайти «філософський камінь» (справжній кристал, тепер він є талісманом відділу). І, звичайно ж, мети компанії було досягнуто.

На практиці

Буває ключовим моментом у рольовій грі стає пантоміма. Чи повинен тренер (або HR-менеджер, якщо сам проводить захід) спочатку продемонструвати правильну модель поведінки? Або, можливо, його завдання - підвести учасників до даної моделі, оскільки самостійно пройдений шлях забезпечує сильніший ефект від кінцевого результату?

Вирішуючи для себе цю дилему, варто мати на увазі: демонстрація - відмінний тренерський інструмент у тих випадках, коли необхідно компенсувати нестачу акторської майстерності, нерішучість та невпевненість аудиторії.

Демонстрація, по-перше, дає людям уявлення про майбутнє випробування; по-друге, налаштовує їх на веселий, творчий лад; по-третє, піднімає авторитет тренерської команди у власних очах учасників. Вони бачать, що тренери можуть співати, танцювати та показувати акробатичні трюки (а не лише вчити та підраховувати бали), і це стає чудовим фундаментом для створення довірчої, творчої та розкутої атмосфери під час роботи у групах.

Казка про примхливу наречену

А ось ще приклад, коли проблеми долаються «казковим» чином.

Компанія, яка відзначила своє десятиліття, пишалася командою професіоналів. Більшість менеджерів відділу продажів працювала з дня заснування. Це фахівці, які чудово знають предметну область, ринок і продукт, з яким працюють. Але останнім часом у керівництва з'явився привід для занепокоєння: було видно, що досвідчені співробітники, проходячи в черговий раз второваним шляхом ведення замовлення, втрачають «гостроту відчуттів»; їх погляд на власні дії «замилений», а поняття «ціна помилки» та почуття відповідальності знижуються… Як би струсити людей?!

Спробували змоделювати весь бізнес-процес у нереальних умовах – написали казкову канву. Особливу роль відвели керівнику, якому дали право та можливість коригувати дії учасників гри, а також зіставляти те, що відбувається з реальними робочими ситуаціями. Мета: гравці мали подивитися на весь бізнес-процес, на кожну взаємодію з суміжниками по-новому; побачити себе з боку, а також відчути себе «в шкурі» працівника суміжного підрозділу.

«У деякому царстві, у деякій державі жив-був купець. І була в нього красуня. Багато наречених сваталося до прекрасної купецької доньки, але всім вона пропонувала пройти через такі випробування, що ніхто не міг з ними впоратися і йшов ні з чим. Вирішив спробувати щастя і Данило-майстер, посватався до красуні.

Молодець одразу сподобався капризниці, але вона вирішила все одно дати йому випробування (з принципу!). Ось що вона сказала: «Наснилася мені незвичайна квітка. Ріс він у незвичайному саду, який перебував у незвичайній країні. Дуже він підходить до мого нового сарафана, і я тепер мрію про брошки, точнісінько таку ж, як ця сама квітка. Виготовиш її - бути мені твоєю дружиною»…».

Зрозуміло, «примхливою нареченою» виступив керівник. "Данила-майстер" - образ збірний, це група гравців. А оскільки «наречена» симпатизує нареченому, то деякі моменти може давати підказки. У процесі роботи гравцям дозволялося уточнювати деталі та отримувати додаткову інформацію.

Брошку робили з картону, дроту, оксамиту, бісеру та ін. ) та ін. Важливо, що у грі учасники виконували функції зовсім не того підрозділу, в якому працюють у реальності. Наприклад, менеджер із продажу виконував функції бухгалтера. Це дало можливість людям відчути цінність кожної ділянки компанії.

Чи одружився Данило-майстер з купецькою донькою-капризкою? Дуже навіть одружився! Відтворивши бізнес-процес, учасники спорудили саме таку квітку, яка «наснилася нареченій», причому вчасно. Гра пройшла з величезним успіхом.

Бізнес-казки – лише одна з форм організації навчаннядорослих. Як і будь-який із загальновідомих методів – тренінг, моделюючі ігри, коучинг-сесії, – даний формат має свої особливості, «плюси» та «мінуси» і, безумовно, не замінює інші форми.

Наприклад, у рамках бізнес-казки дуже складно провести відпрацювання будь-яких навичок. Цьому заважає підвищений емоційний фон, що виникає в процесі розвитку сюжету, - важко добитися тиші... Але коли треба зорієнтувати людей в усвідомленні власного потенціалу, зон зростання, то пригоди іванів-царевичів, принцес-несміян та інших жителів «тридев'ятих королівств» приходять на допомогу, як Чіп і Дейл. Справа в тому, що учасникам не хочеться під час навчання переживати негативні емоції щодо реальних виробничих проблем. Казка піднімає розгляд типових бізнес-ситуацій на більш високий рівень абстракції, ніж кейси, і, будучи свіжою, незбитою формою, дозволяє повернутися до повторення вивчених раніше бізнес-технологій, не викликаючи роздратування.

Галина Ряковська