Pagtanggi sa pagbabago. Paano mapagtagumpayan ang paglaban sa pagbabago at i-unlock ang potensyal na basahin online ng isang organisasyon

Pagtanggi sa pagbabago. Paano mapagtagumpayan ang paglaban sa pagbabago at i-unlock ang potensyal na basahin online ng isang organisasyon - Robert Keegan, Lisa Lahey

Ang mga tagapamahala ay hindi kailangang kumbinsihin na ang pagbabago ng organisasyon ay dapat ang unang item sa agenda. Gayunpaman, alam nating lahat kung gaano kahirap ang anumang pagbabago. Ang MIF publishing house ay naglathala ng aklat na "Aversion to Change" mula sa mga propesor ng Harvard, na tutulong sa mga tagapamahala na mapagtagumpayan ang "immunity to change" at dalhin ang kumpanya sa isang bagong antas ng pag-unlad. Magsisimula na ba tayo?

Ano ang “immunity to change”?

Ang mga organisasyon sa buong mundo ay gumugugol ng bilyun-bilyong dolyar at maraming oras sa pagpapatupad ng iba't ibang mga diskarte sa pagtatasa upang matulungan ang kanilang mga kawani na mapabuti ang kanilang pagganap. Matapang na nakikinig ang mga tao sa mga kritisismo at mga rekomendasyong ibinibigay sa kanila tungkol sa kung ano ang kailangan nilang baguhin sa kanilang sarili. Madalas silang sumasang-ayon at nangangako sa paggawa ng mga pagsasaayos. Maaari pa nga silang magsimulang mamuhunan ng maraming emosyonal na enerhiya sa kanilang mga pangako. Ngunit pagkatapos ay karaniwang napagtanto nila na hindi sila gaanong nagbago.

Kadalasan, ang mga vows of commitment sa ating mga commitment ay nagiging katulad ng New Year's resolution. Kung tutuusin, sincere din naman sila. Kapag nangako tayo sa ating sarili sa bisperas ng simula ng taon, itinuturing nating masama ang mga katangiang iyon ng ating sarili na gusto nating alisin. At ang mga gusto nating paunlarin ay mukhang maganda sa atin. Ngunit hangga't hindi natin nauunawaan na ang mga pangako natin na nagbubunga ng mga pagkilos na hindi natin gusto ay napakabisa, hindi natin mabubuo nang tama ang problema.

Sa madaling salita, hindi nakakamit ng isang tao ang kanyang mga layunin habang pinapanatili ang parehong paraan ng pag-iisip.

Ang kaligtasan sa pagbabago, gaya ng sinasabi sa atin mismo ng pariralang ito, ay ang ating sistema ng pagtatanggol sa sarili. At sa pagbabago ng ating diskarte, malalampasan natin ang anumang kahirapan.

Bakit hindi likas sa tao ang magbago?

Tinutukoy ni Propesor Ronald Heifetz ang dalawang uri ng mga hamon na nauugnay sa pagbabago: "teknikal" at "adaptive."

Maaaring ituring na isang teknikal na problema ang pag-master ng pamamaraan ng pag-alis ng appendicitis o paglapag sa isang eroplano na may ilong landing gear, ngunit ang resulta ay napakahalaga para sa isang pasyente na nakahiga sa operating table, o natatakot na mga pasahero ng eroplano na nag-iisip tungkol sa isang napipintong pagbagsak ng eroplano.

Ngunit karamihan sa mga pagbabagong kailangang gawin ngayon o bukas ay nangangailangan ng higit pa sa "pagbuo" ng mga bagong "teknikal" na kasanayan sa lumang paraan ng pag-iisip. Ang mga ito ay "adaptive" na mga paghihirap, at ang kanilang solusyon ay posible lamang sa isang pagbabago sa paraan ng pag-iisip at isang paglipat sa isang mas mataas na antas ng pag-unlad ng kamalayan.

Naniniwala si Heifetz na ang pangunahing pagkakamali ng mga tagapamahala ay kapag sinubukan nilang tumugon sa mga adaptive na hamon gamit ang mga teknikal na paraan. Hindi natin palaging magagawa ang mga nais na pagbabago kung tutukuyin natin ang ating mga problema bilang teknikal, bagama't sa katunayan tayo ay nahaharap sa isang adaptive na kahirapan.

Mayroon lamang isang konklusyon: kailangan mong maghanap ng mga adaptive (di-teknikal) na paraan upang matiyak na ikaw at ang iba ay may pagkakataon na makayanan ang mga nauugnay na hamon.

Tumagal ng ilang panahon

Ang pagbabago ay tumatagal ng oras. Walang malinaw na solusyon. Ang katotohanan ay na tayo ay nasa mundo ng paglinang ng pagkatao ng tao, at hindi sa isang diskarte sa engineering sa tao. Hindi lang kami nagpapalit ng switch. Pinag-uusapan natin ang tungkol sa ebolusyon ng kamalayan at ang pagiging kumplikado nito.

Gayunpaman, ang pagtanggap sa katotohanan na ang kamalayan ay nangangailangan ng oras upang umunlad ay hindi nangangahulugang nakaupo lamang at naghihintay. Marami ang nakasalalay sa ating mga aksyon. Lumikha ng mga kondisyon para sa ligtas na pagbabago.

Tumutok sa pag-unlad ng empleyado

Ang Golden Gate Bridge sa San Francisco ay patuloy na pinipintura. Sa sandaling makumpleto ang ilang gawain, magsisimula kaagad ang mga bago. Itinuturing ng lungsod na ang pagpapanatili ng ginintuang ningning ng tulay ay isang gawain na pinakamahalaga. Ano ang gustong pagtuunan ng pansin ng iyong organisasyon?

Ang patuloy na pag-unlad ng mga empleyado sa trabaho ay pinakamahusay na nagsisilbi sa mga interes ng organisasyon at sa mga personal na interes ng bawat empleyado. Ang isang organisasyon ay hindi makakapagbigay ng mas mahusay na "pagpapalakas ng loob" kaysa sa pamumuhunan sa pagbibigay-kasiyahan sa gutom para sa pagpapaunlad ng sarili - ang pagnanais na tingnan ang ugat (ng panloob at panlabas na mundo), upang gumana nang mas produktibo, upang makagawa ng higit pa.

Kapag nagtagumpay tayo sa ating pag-ayaw na magbago, huminto tayo sa hindi kinakailangang pangangalakal: ang ating immune system ay nagpapalaya sa atin mula sa mga alalahanin, bilang kapalit ay nagbibigay sa atin ng ilusyon na hindi tayo gaanong kaya. Pero kaya namin!

Robert Keegan, Lisa Lahey

Pagtanggi sa pagbabago. Paano mapagtagumpayan ang paglaban sa pagbabago at i-unlock ang potensyal ng organisasyon

Robert Kegan

Lisa Laskow Lahey

Immunity sa Pagbabago

Paano Ito Malalampasan at I-unlock ang Potensyal sa Iyong Sarili at sa Iyong Organisasyon

Siyentipikong editor na si Evgeniy Pustoshkin

Na-publish nang may pahintulot mula sa Harvard Business Review Press, isang dibisyon ng Harvard Business School Publishing Corporation (USA) at ang ahensyang pampanitikan ni Alexander Korzhenevsky (Russia)

Lahat ng karapatan ay nakalaan.

Walang bahagi ng aklat na ito ang maaaring kopyahin sa anumang anyo nang walang nakasulat na pahintulot ng mga may hawak ng copyright.

Nai-publish sa pamamagitan ng pag-aayos sa Harvard Business Review Press (USA) sa pamamagitan ng Alexander Korzhenevsky Agency (Russia)

* * *

Bernard at Saralee Keegan

Sa aking mga anak - sina Bill, Zach at Max Lahey

Paunang salita sa edisyong Ruso

Nakita ko ang aklat na ito noong 2012, noong nag-aaral ako sa Harvard Business School sa kursong Leading Professional Service Firm. Ang dami ng panitikan na kailangang basahin nang may pag-iisip bilang paghahanda para sa kurso ay lumampas sa pinakamaliit kong ideya tungkol sa mga kakayahan ng tao. At sa masaganang daloy ng kaalaman, teorya, at pananaliksik na ito, ang aklat nina Keegan at Lisa Laskow ay naging isang maliwanag na beacon, na nagpapahiwatig hindi lamang ang direksyon ng mga kinakailangang pagbabago, kundi pati na rin ang mga tiyak na hakbang - simple, lohikal, malinaw. Binasa ko ito sa isang upuan at natural na tinanggap ito bilang gabay sa pagkilos.

Bawat isa sa atin, sa isang punto ng ating buhay, ay nakadama ng pag-aatubili na magbago - mula sa bahagyang "pagyeyelo" hanggang sa paglaban na madamdaming sinusuportahan ng mga nakakumbinsi na argumento. Minsan napapansin natin ang mga napalampas na pagkakataon, at kung minsan ang pagkaantala ay maaaring nakamamatay. Sa kanyang aklat, binigay ni Keegan ang sumusunod na halimbawa: isa lamang sa pitong pasyente ang handang baguhin ang kanilang pamumuhay - huminto sa paninigarilyo, kumilos nang higit pa, baguhin ang kanilang istilo ng pagkain - sa rekomendasyon ng kanilang doktor. Kahit na ang alternatibo ay mabilis na kamatayan. Ngayon, kapag ang bilis ng teknolohikal at panlipunang pagbabago ay tumataas nang husto, maraming kumpanya ang kumikilos tulad ng mga pasyenteng ito: hindi makapagpasya na magbago, sila ay patungo sa pagkawasak. At ang mga paghihirap sa ekonomiya ay halos hindi maaaring magsilbi bilang isang wastong katwiran, dahil sa ilalim ng parehong mga kundisyon ng ibang mga tagapamahala, sa kabaligtaran, ay humahantong sa kanilang mga kumpanya sa mga bagong taas, merkado, at mga solusyon. Ang lahat ng ito ay tungkol sa kung paano gumagana ang kanilang mga pinuno ng korporasyon sa kanilang kaligtasan sa pagbabago.

Ang aklat na ito ay kailangang basahin gamit ang isang notepad at lapis, na gumagawa ng sarili mong listahan ng mga pamantayan, aksyon at hakbang na sa huli ay magbibigay-daan sa iyong maranasan ang buhay hindi bilang isang mahirap na daan na may mga hadlang, ngunit bilang isang paglalakbay na puno ng kahulugan, pagtuklas at kagalakan, pagbabago sa iyo at sa mundo sa paligid mo.

Oksana Morsina,Managing Partner, RosExpert

Paunang Salita

Kinailangan namin ang aming buong propesyonal na buhay upang isulat ang aklat na ito. Nagpapakita ito ng bago, ngunit napatunayan na sa pagsasanay, diskarte sa pagtaas ng pagiging epektibo ng mga tao at mga koponan.

Oo, sinundan namin ang matapang na landas. Ang mga ideya at pamamaraan na inilarawan sa aklat na ito ay aktibong ginamit sa network ng tren ng isa sa mga bansang European, sa isang malaking transnational financial corporation, sa isa sa mga pinakasikat na American corporations sa larangan ng high technology. Ginamit sila ng pamunuan ng National Children's Health Agency, ilang distrito ng paaralan sa United States at mga direktor ng kanilang mga institusyon, mga senior partner ng isang nangungunang kumpanya sa pagkonsulta, at mga pinuno ng isa sa pinakamabilis na lumalagong unyon ng mga manggagawa sa United States. .

Ngunit hindi tuwid ang landas. Sa totoo lang, sa simula ay hindi namin binalak na harapin ang problema na ngayon ay pinupuri sa paglutas. Ito ay isang problema ng pagsasara ng agwat sa pagitan ng kung ano ang mga tao balak gawin, at ano kaya nila. 25 taon na ang nakalilipas, hindi tayo masyadong nagagamit sa mga nabanggit na organisasyon. Alam namin na ang aming pananaliksik ay nagkakahalaga ng panghabambuhay, ngunit hindi namin alam na ang gawaing ito ay magbibigay-daan sa amin na makilala ang mga pinuno at kanilang mga koponan mula sa mga pampubliko at pribadong kumpanya sa United States, Europe, Asia at Africa.

Nagsimula kami bilang mga akademikong psychologist na nakikitungo sa pag-unlad ng aktibidad ng pag-iisip at pagiging kumplikado ng pag-iisip sa mga matatanda. Ang isa sa amin (Keegan) ay kumuha ng mga teoretikal na aspeto ng aming bagong konsepto, at ang isa pa (Leahy) ay kumuha ng pagbuo ng mga pamamaraan ng pananaliksik, sinusuri ang kanilang pagiging epektibo at "tuning". Noong 1980s, ang aming trabaho ay nagsiwalat ng isang bagay na ganap na bago sa amin, na pumukaw sa interes ng mga kapwa siyentipiko at practitioner sa buong mundo. Napatunayan namin ang posibilidad ng pag-unlad ng nasa hustong gulang. Maraming tao ang naniniwala (at mayroon pang siyentipikong ebidensya para dito) na ang ating isip, tulad ng ating katawan, ay "hindi lumalaki" pagkatapos ng pagtanda. Ngunit nalaman namin na ang ilan sa aming mga kalahok sa pananaliksik ay nakabuo ng mga sopistikado at epektibong paraan ng pag-unawa sa mundo.

Ang mga bagong ideya para sa pagpapataas ng mga kakayahan ng tao na aming binuo ay natanggap nang malamig sa panahong iyon, ngunit ang aming mga pangmatagalang programa sa pananaliksik (ang ilang mga parameter ay tinasa sa parehong mga tao sa loob ng maraming taon) ay nagpakita na ang mga tao ay bumubuo sa isang tiyak na pagkakasunud-sunod. Sa bawat bagong antas ("talampas") ng pag-iisip, nalampasan ng isang tao ang mga limitasyon ng nakaraang antas. Ang karagdagang pananaliksik ay nagpakita na ang bawat husay na "lukso" pasulong ay nagpapahusay sa mga kakayahan ng hindi lamang tingnan mo(panloob at panlabas na mundo), ngunit din kumilos mas mahusay (tingnan ang Kabanata 1 para sa mga detalye).

Ngunit natuklasan namin na marami, nang umalis sa pagbibinata, ay hindi na nagkakaroon ng mga bagong antas ng pag-iisip, at kung sila ay sumulong sa ganitong diwa, hindi sila gaanong umuunlad. Sa puso, palagi kaming nanatiling mga guro (at binuo ang aming mga karera hindi sa mas mataas na paaralan ng pamamahala, ngunit sa mas mataas na paaralan ng pedagogy), kaya gusto naming malaman kung ang isang tao mismo ay maaaring bumuo ng lawak at kumplikado ng kanyang pag-iisip. O ang tagumpay ba dito ay isang pagkakataon na hindi makokontrol? O maaari bang matulungan ang mga tao sa pagpapaunlad ng sarili? Sinaliksik namin ang mga tanong na ito at gumawa ng pangalawang pagtuklas noong 1990s.

Noong nakaraan, pinag-aralan namin ang pag-unlad ng pag-iisip mula sa labas, objectivistically, sinusubukang ilarawan ang istraktura ng pag-unawa sa nakapaligid na katotohanan at bakas ang mga pagbabago dito. Ngunit noong 1990s, hindi pa ganap na sinasadya, nagsimula kaming lumipat sa panloob na mundo ng isang tao sa paghahanap ng pangunahing motibo na tumutukoy sa aming antas ng pag-iisip. At pagkatapos ay natuklasan namin ang isang kababalaghan na tinawag namin "immune to change", o "pag-ayaw sa pagbabago" Ito ay, hanggang noon, isang panloob na puwersa na nakatago mula sa mga siyentipiko, na aktibong (at napaka-epektibo) na pumipigil sa anumang mga pagbabago, dahil nagsusumikap itong mapanatili ang pang-unawa sa katangian ng mundo ng isang tao.

Una naming ipinakilala sa mga mambabasa ang ideya ng "pag-ayaw sa pagbabago" sa aming 2001 na aklat na How the Way We Communicate Can Change the Way We Work. Doon ay ipinakilala namin sa publiko ang isang mapanlinlang na simpleng pamamaraan na binuo sa loob ng maraming taon at salamat kung saan matutuklasan ng mga tao ang mga nakatagong motibo at paniniwala sa kanilang sarili na pumipigil sa kanila mula sa mga pagbabago sa kanilang sarili - kinakailangan at kanais-nais (anuman ang layunin - " upang maging mas matapang sa pakikipag-ugnayan sa mga tao" o "mawalan ng timbang").

Binati ng mga mambabasa ang libro nang may sigasig, dahil binalangkas nito ang mga resulta ng aming trabaho sa mga tao (ilang libong tao sa isang taon) partikular sa mga tuntunin ng pagbabago ng "pag-ayaw sa pagbabago" (magbibigay kami ng mga nauugnay na rekomendasyon sa Kabanata 9). Marami ang nagulat: "Hindi ko pa nakita ito dati!" o “Nagbasa ako ng libro sa loob ng tatlong oras at natuto ako ng higit sa tatlong taon ng pakikipag-usap sa isang psychoanalyst!” Ngunit sa totoo lang, ang talagang gusto ng mga tao ay magkaroon ng malakas na epekto ang isang bagong ideya—at mabilis. At alam na alam namin na may malaking pagkakaiba sa pagitan ng ideya mismo at sa aming kakayahang gumawa ng mga aktibong hakbang upang maipatupad ito.

Napagtanto namin na nakagawa kami ng isang epektibo at praktikal na pamamaraan, ngunit hindi pa namin nasiyahan ang tunay na pangangailangan ng mga mambabasa (hindi nila gustong matutunan, Bakit ang isang tao ay hindi maaaring magtalaga ng awtoridad sa mga nasasakupan o hindi handang punahin ang kanilang mga nakatataas, at matuto gawin ito) at hindi nakamit ang kanilang mga layunin sa kanilang sarili (upang makita hindi lamang ang mga mekanismo ng pag-iisip ng tao, kundi pati na rin upang matulungan ang mga tao na malampasan ang kanilang mga kahinaan at pagkukulang).

Di-nagtagal pagkatapos ng paglalathala ng aming unang aklat, nakipag-usap kami sa malalaking audience ng mga research at human resources executive mula sa ilan sa pinakamalaking Fortune 500 na kumpanya at pangunahing internasyonal na nonprofit na organisasyon. Nakilala nila ang aming mga ideya sa yugto ng kanilang pag-unlad at tapat na nagbigay ng kanilang mga pagtatasa. Hindi namin inulit kung ano ang aming natuklasan. Hiniling namin sa kanila na subukan ang aming mga ideya para sa kanilang sarili sa ilalim ng aming gabay. Inabot ng ilang oras ang lahat.

Lisa Lahey

Robert Keegan

Ang mga modernong pinuno at kanilang mga koponan ay madalas na nahaharap sa hamon ng pagpapatupad ng pagbabago sa kanilang mga organisasyon. Nilalabanan ng mga tao ang anumang pagbabago - kahit na buong puso nilang sinusuportahan ito. Ang pananaliksik sa lugar na ito ay nagpapakita na ang problema ng pagbabago ay kadalasang hindi problema ng kalooban. Ang pangunahing hamon ay nagiging bridging ang agwat sa pagitan ng kung ano ang gusto natin at kung ano ang aktwal na kaya natin. Sa higit sa 30 taong karanasan sa pag-aaral ng human development sa Harvard, ang mga may-akda ng aklat na ito ay nagpapakita nang detalyado kung paano mo malalampasan ang “immunity to change” at pangunahan ang iyong kumpanya sa pagsulong.

Na-publish sa Russian sa unang pagkakataon.

Robert Keegan, Lisa Lahey

Pagtanggi sa pagbabago. Paano mapagtagumpayan ang paglaban sa pagbabago at i-unlock ang potensyal ng organisasyon

Lisa Laskow Lahey

Immunity sa Pagbabago

Paano Ito Malalampasan at I-unlock ang Potensyal sa Iyong Sarili at sa Iyong Organisasyon

Siyentipikong editor na si Evgeniy Pustoshkin

Lahat ng karapatan ay nakalaan.

Walang bahagi ng aklat na ito ang maaaring kopyahin sa anumang anyo nang walang nakasulat na pahintulot ng mga may hawak ng copyright.

Nai-publish sa pamamagitan ng pag-aayos sa Harvard Business Review Press (USA) sa pamamagitan ng Alexander Korzhenevsky Agency (Russia)

Bernard at Saralee Keegan

Sa aking mga anak - sina Bill, Zach at Max Lahey

Paunang salita sa edisyong Ruso

Oksana Morsina,

Managing Partner, RosExpert (http://www.rosexpert.com/)

Paunang Salita

Ngunit hindi tuwid ang landas. Sa totoo lang, sa simula ay hindi namin binalak na harapin ang problema na ngayon ay pinupuri sa paglutas. Ito ang problema ng pagsasara ng agwat sa pagitan ng kung ano ang nilalayon na gawin ng mga tao at kung ano ang kanilang kayang gawin. 25 taon na ang nakalilipas, hindi tayo masyadong nagagamit sa mga nabanggit na organisasyon. Alam namin na ang aming pananaliksik ay nagkakahalaga ng panghabambuhay, ngunit hindi namin alam na ang gawaing ito ay magbibigay-daan sa amin na makilala ang mga pinuno at kanilang mga koponan mula sa mga pampubliko at pribadong kumpanya sa United States, Europe, Asia at Africa.

Ang mga bagong ideya para sa pagpapataas ng mga kakayahan ng tao na aming binuo ay natanggap nang malamig sa panahong iyon, ngunit ang aming mga pangmatagalang programa sa pananaliksik (ang ilang mga parameter ay tinasa sa parehong mga tao sa loob ng maraming taon) ay nagpakita na ang mga tao ay bumubuo sa isang tiyak na pagkakasunud-sunod. Sa bawat bagong antas ("talampas") ng pag-iisip, nalampasan ng isang tao ang mga limitasyon ng nakaraang antas. Ang karagdagang pananaliksik ay nagpakita na ang bawat kwalitatibong "lukso" pasulong ay nagpapalakas ng kakayahang hindi lamang makita (ang panloob at panlabas na mundo), kundi pati na rin upang kumilos nang mas epektibo (para sa higit pang mga detalye, tingnan ang Kabanata 1 (#gl1)).

Pahina 2 ng 9

natuklasan ang isang phenomenon na tinatawag na "immunity to change" o "aversion to change." Ito ay, hanggang noon, isang panloob na puwersa na nakatago mula sa mga siyentipiko, na aktibong (at napaka-epektibo) na pumipigil sa anumang mga pagbabago, dahil nagsusumikap itong mapanatili ang pang-unawa sa katangian ng mundo ng isang tao.

Binati ng mga mambabasa ang aklat nang may sigasig, dahil binalangkas nito ang mga resulta ng aming trabaho sa mga tao (ilang libong tao sa isang taon) nang eksakto sa mga tuntunin ng pagbabago ng "pag-ayaw sa pagbabago" (sa Kabanata 9 (#litres_trial_promo) magbibigay kami ng mga naaangkop na rekomendasyon). Marami ang nagulat: "Hindi ko pa ito nakita dati!" o “Nagbasa ako ng libro sa loob ng tatlong oras at natuto ako ng higit sa tatlong taon ng pakikipag-usap sa isang psychoanalyst!” Ngunit sa totoo lang, ang talagang gusto ng mga tao ay magkaroon ng malakas na epekto ang isang bagong ideya—at mabilis. At alam na alam namin na may malaking pagkakaiba sa pagitan ng ideya mismo at sa aming kakayahang gumawa ng mga aktibong hakbang upang maipatupad ito.

Naunawaan namin na lumikha kami ng isang epektibo at praktikal na pamamaraan, ngunit hindi pa natutugunan ang tunay na pangangailangan ng mga mambabasa (hindi nila gustong malaman kung bakit ang isang tao ay hindi maaaring magtalaga ng awtoridad sa mga subordinates o hindi handang punahin ang kanilang mga nakatataas, ngunit upang matuto kung paano ito gagawin) at tayo mismo ay hindi nakamit ang ating mga layunin (na hindi lamang makita ang mga mekanismo ng pag-iisip ng tao, kundi pati na rin upang matulungan ang mga tao na malampasan ang kanilang mga kahinaan at pagkukulang).

Nang matapos ang aming workshop, maraming kalahok ang nagpahayag ng magkatulad na mga saloobin, ngunit ang pinuno ng propesyonal na departamento ng pagsasanay ng isang malaking kumpanya ay buod ito nang pinakamahusay: "Mayroon akong mabuting balita at masamang balita para sa lahat. Una, ang magagandang bagay: Nagtatrabaho ako sa larangan ng pagpapabuti ng kahusayan ng mga tauhan nang higit sa 20 taon, at ang iyong pamamaraan ang pinakaepektibong nakita ko sa ngayon. Ito ay tulad ng paglilihi ng isang jet engine sa mga araw ng propeller-powered aviation. Ipinakita mo sa amin kung paano sumulong. At ngayon ang masamang balita: hindi mo pa naiintindihan kung ano ang gagawin sa jet plane na ito, kung saan ito lilipad at kung paano ito dadalhin."

Sa maraming paraan tama siya. Matapos mailathala ang aklat, nalaman namin mula sa mga liham ng ilang mambabasa na, nang minsang makaalis sa aming "jet plane," narating pa nila ang kanilang destinasyon. Ngunit lumalabas na para sa karamihan ng mga tao, ang isang ideya, kahit na isang kaakit-akit, ay hindi sapat upang gumawa ng mga pangmatagalang pagbabago sa kanilang buhay. Marami pa kaming trabaho sa unahan. Kinailangan naming lampasan ang ikatlong threshold, at inabot kami ng walong taon.

Sa panahong ito, napagtanto namin na ang pagtulong sa mga tao na pahusayin ang kanilang mga sarili at makamit ang mga pagbabago kung saan hindi sila handa, sa kabila ng matalinong mga plano at desisyon, ay malapit na nauugnay sa pagtulong sa kanila na bumuo ng bagong pag-iisip na lumalampas sa mga nakaraang makitid na hangganan. Gamit ang hypothesis ng aming kasamahan na si Ronald Heifetz tungkol sa pagkakaiba sa pagitan ng "teknikal" at "adaptive" na mga pagbabagong-anyo, masasabi nating ang ilang mga personal na layunin (lalo na ang mga dapat ngunit hindi natin makakamit) ay nangangailangan sa atin na maging "higit pa." Dapat tayong "iangkop" sa mga layunin upang makamit ang mga ito.

Ang aming konklusyon ay upang lumipat mula sa pagtukoy sa pag-ayaw hanggang sa pagtagumpayan ito, kailangan mong lumikha ng isang epektibong "platform sa pag-aaral" na maaaring makamit ang dalawang layunin nang sabay-sabay. Naunawaan namin na nilinaw ng aming "diagnostic" na pamamaraan ang sitwasyon. Lalo na, ito ay isang pampasigla para sa pagtaas ng pagiging kumplikado ng ating kamalayan (ang mga istrukturang pangkaisipan ay titigil na maging isang "paksa" at maging isang "bagay", na nagiging "kasangkapan" mula sa isang "master"). Ang kakayahang kilalanin at pagbutihin ang pagiging kumplikado ng pag-iisip, sa aming opinyon, ay dapat na isang pangunahing kadahilanan sa paglutas ng mga problema sa adaptive. At ang pagnanais ng isang tao para sa mga adaptive na pagbabago, na may karampatang diskarte, ay tumutulong sa pagbabago ng pag-iisip.

Ang aklat na ito ay ang resulta ng aming trabaho sa mga nakaraang taon. At upang subukan ang lakas ng aming pamamaraan, hindi mo dapat itanong ang tanong na "Nakakatulong ba ito sa akin na makamit ang aking mga personal na layunin sa pagpapabuti ng sarili?" (hal., “Naging mas assertive na ba ako sa pakikipag-usap?” o “Mas magaling ba akong mag-delegate sa mga subordinates?”; bagaman, siyempre, mas mabuti kung “oo” ang sagot nang mas madalas kaysa sa “hindi”).

Nagtakda tayo ng mas mataas na layunin. At dito lumitaw ang isa pang tanong: "Nakakatulong ba ang bagong platform ng pag-aaral upang madagdagan ang pagiging kumplikado ng pag-iisip, iyon ay, isang pagbabago na maghahayag ng isang buong hanay ng mga bagong kakayahan sa isang tao, sa halip na pahintulutan siyang makamit ang isang layunin?" Kung ang sagot ay "oo," kung gayon ang mga benepisyo ng paggamit ng isang adaptive na diskarte ay maraming beses na mas malaki kaysa sa pagkamit ng isang tiyak na layunin.

Habang binabasa mo ang mga halimbawa at ideya sa aklat na ito, hahatulan mo para sa iyong sarili ang pagiging epektibo ng aming pamamaraan. Kung sumagot ka ng "oo" sa pangalawa, mas mahirap na tanong, kung gayon ang pangunahing mensahe ng aklat na ito - maaaring magbago ang mga tao - ay magkakaroon ng dobleng kahulugan para sa iyo. Oo, ang mga tao - kahit na ang mga nasa hustong gulang - ay maaaring makamit ang pagpapabuti ng sarili sa mga partikular na lugar, kahit na hindi pa sila nagtagumpay sa lugar na ito dati. At oo, ang mga tao—kahit ang mga nasa hustong gulang—ay maaaring magpalaki sa pagiging kumplikado ng kanilang pag-iisip, gaya ng ginawa nila sa murang edad. At sa proseso, nakakakuha sila ng mas malalim, mas responsable, at hindi gaanong egocentric na pag-unawa sa katotohanan.

Kung hindi mo pa nasusuri ang aming mga nakaraang aklat, baka gusto mong tingnan ito. Hindi namin inaasahan na gagawin mo ito. Hindi ito kailangan para masulit ang aklat na ito. Kung sinubukan mo na (posibleng nabigo) na baguhin ang iyong buhay o sinubukang tulungan ang iba na baguhin ang buhay nila, ang aklat na ito ay para sa iyo. Kung ikaw ay namumuno, namamahala, nagpapayo, nagtuturo at nagtuturo at ang iyong alalahanin ay ang personal na pagpapabuti ng iyong mga empleyado o ang pagiging epektibo ng iyong koponan, kung gayon ang aklat na ito ay para rin sa iyo.

Kung pamilyar ka sa aming trabaho, maligayang pagdating upang bisitahin kami muli! Marahil habang binabasa ang How the Way We Communicate Can Change the Way We Work, naisip mo, "Kung isiniwalat mo ang sikreto sa pag-ayaw sa pagbabago at tinulungan akong makita ang problema ko, hindi ka ba nakatuklas ng isang bagay na makakatulong sa paglutas ng problema ko?" Ang librong ito ay para rin sa iyo.

Kung interesado ka sa mga isyu sa pag-unlad ng tao

Pahina 3 ng 9

bilang isang may sapat na gulang, iniisip ang mga posibilidad ng makabuluhang hakbang sa pagpapabuti ng pag-iisip, kung nabasa mo ang mga libro ni Robert Keegan na "The Evolving Self" at "At Dead End" at interesado ka sa aming natutunan, bahagi ka rin ng aming target madla.

Sa wakas, kung alam mo na ang aming libro ay batay sa teoretikal at gawaing pananaliksik sa ebolusyon ng pag-iisip at ang kahulugan ng buhay, at kung hinihintay mo kaming pagsamahin ang mga ito at balangkasin ang mga bagong pamamaraang pang-edukasyon at isang adaptive na diskarte sa pagbabago, ito para sa iyo din ang libro.

Panimula

Hindi kailangang kumbinsihin ng mga tagapamahala na ang mga pagpapahusay at pagbabago sa kanilang organisasyon ang dapat ang unang item sa kanilang agenda. At hindi nila kailangan ng pakikiramay tungkol sa kung gaano kahirap baguhin ang kanilang sarili at ang iba. Alam nating lahat na ang pagbabago ay palaging mahirap, ngunit madalas nating hindi alam kung bakit iyon o kung ano ang gagawin tungkol dito. Karamihan sa mga tanyag na paliwanag ay lumalabas na mahinang mga pagtatangka upang sagutin ang tanong kung bakit mahirap para sa atin ang mahahalagang pagbabago. Hindi namin maintindihan kung gaano sila ka-urgent? Wala tayong incentives? Hindi natin alam kung ano ang kailangan nating baguhin ang sitwasyon? Ito ba ang mga pangunahing hadlang sa pagbabago? Yung nakikita mo sa sarili mo at sa mga nakatira at nagtatrabaho sa paligid mo?

Natuklasan ng isang kamakailang pag-aaral na kapag binalaan ng mga cardiologist ang kanilang mga pasyenteng may mataas na panganib na mamamatay sila maliban kung gumawa sila ng mga pagbabago sa pamumuhay—diyeta, ehersisyo, o huminto sa paninigarilyo—isa lamang sa pito ang makakagawa ng malalaking pagbabago sa buhay! At sigurado kami na ang natitirang anim na pasyente ay gustong mabuhay, makakita ng marami pang paglubog ng araw at pagsikat ng araw, tangkilikin kung paano lumalaki ang kanilang mga apo, atbp. Nauunawaan nila ang kabigatan at pagkaapurahan ng mga pagbabago. Sa katunayan, sa kanilang kaso, ang pinakamalakas na insentibo ay ang buhay. Kumbinsido ang mga doktor na alam ng kanilang mga pasyente kung ano ang kailangan nilang gawin. Ngunit hindi nila mababago ang kanilang buhay.

Kung ang mga tao ay hindi handang magbago kahit na ang kanilang buhay ay nasa linya, paano ang mga pinuno sa anumang antas sa iba't ibang mga organisasyon ay umaasa ng tagumpay mula sa pagbabago (kahit na ang mga empleyado ay buong pusong sumusuporta sa kanila) kung ang mga taya at posibleng pagbabalik mula sa kaukulang mga aksyon ay hindi ganoon. mataas?

Samakatuwid, kailangan nating maunawaan kung ano ang humahadlang sa pagbabago at kung ano ang nagtataguyod nito.

Tulad ng mga pasyente ng cardiology, ang mga hamon na kinakaharap ng mga pinuno ngayon at ang kanilang mga koponan na may pagbabago ay higit sa lahat ay hindi mga isyu ng paghahangad. Hindi lang natin maaaring tulay ang agwat sa pagitan ng kung ano ang ating taos-puso, kahit na madamdamin, nais at kung ano ang tunay nating kaya. Ang pagtulay sa puwang na ito ay ang pangunahing gawain ng sikolohiya sa ika-21 siglo.

Tatlong pangunahing problema

Ang pagkakaiba sa pagitan ng ating pag-unawa sa pangangailangan para sa pagbabago at pagbabago at ang kawalan ng kamalayan sa kung ano ang pumipigil sa atin ay ang una sa mga problema na nangangailangan ng malalim at komprehensibong pag-unawa. Kung ikaw ay tulad ng mga lider na nakatrabaho namin sa mga nakaraang taon, ikaw din, ay malamang na nag-aalinlangan tungkol sa kung gaano karaming mga tao (kabilang ang iyong sarili) ang maaaring magbago. Dinadala tayo nito sa pangalawang problema.

Ang mga modernong kumpanya ay may maraming hamon at maraming pagkakataon. Gumagastos sila ng mahahalagang mapagkukunan—bilyong dolyar at hindi kapani-paniwalang dami ng oras—upang gawing mas produktibo ang mga manggagawa. Mahirap paniwalaan na ang malawak na hanay ng mga pamamaraan at diskarteng ito—mga programa sa pagsasanay, mga plano sa pagpapaunlad sa sarili, mga programa sa pagpapaunlad ng ehekutibo, mga ulat sa pagganap, executive coaching, atbp—ay hindi nagpapakita ng malalim na optimismo ng mga lider tungkol sa mga prospect para sa personal na pagbabago sa kanilang mga manggagawa. . Kung gayon, bakit ang mga tagapamahala ay gumugugol ng maraming oras at pera para dito?

Ngunit sa tuwing nakakamit natin ang tiwala sa mga relasyon sa mga pinunong ito, naririnig natin (karamihan sa isang impormal na setting - sa isang baso ng alak o isang masarap na hapunan) mula sa kanila: "Mga kaibigan, harapin natin ang katotohanan. Ang mga tao sa pangkalahatan ay hindi madaling magbago. Si Al ay palaging magiging Al. Pagkatapos ng 30–35 taon, hindi nagbabago ang isang tao. Maaari kang umasa sa mga maliliit na pagsasaayos sa mga margin ng kumplikadong mga kakayahan ng tao. Ngunit upang maging tapat, sa esensya, ang natitira na lang ay ang sulitin ang mga likas na lakas ng isang tao at pagsamantalahan ang kanyang mga kahinaan sa kanyang kalamangan. Bakit pagod ang iyong sarili at pilitin ang pagbabago sa isang hindi nasisiyahang empleyado na wala siyang intensyon na ipatupad?"

Sa kasamaang palad, ang maliwanag na optimismo na ipinahayag sa lahat ng mga pagtatangka na ito na bumuo ng mga empleyado ay palaging nagtatago ng isang malalim na pesimismo tungkol sa lawak kung saan ang mga tao sa pangkalahatan ay may kakayahang magbago.

Nakikita natin ang mga pesimistikong damdaming ito. At nakarinig kami ng mga kuwentong katulad ng nasa ibaba nang higit sa isang beses sa iba't ibang bansa at industriya.

Sineseryoso ng aming kumpanya ang taunang ulat ng mga empleyado. Ang mga ito ay hindi mga cartoon kung saan ang mga tao, na pumapasok sa isang conference room, ay itinaas ang kanilang mga mata sa langit at naghihintay na matapos ang sikolohikal na satsat. Ang mga tagapamahala sa iba't ibang antas na nakikinig sa ulat at mga pagsasaalang-alang ng empleyado ay masyadong matulungin. Ito ay nangangailangan ng maraming pera at oras upang ibuod at pag-aralan. Lahat ay pinag-aaralang mabuti. Minsan umiiyak ang mga empleyado sa mga pagpupulong. Gumagawa sila ng taos-pusong mga pangako at gumagawa ng mga detalyadong plano tungkol sa kung ano ang kanilang babaguhin sa kanilang trabaho na kailangang baguhin. Ang bawat reportee ay umalis sa conference room na may pakiramdam na siya at ang kanyang employer ay nagkaroon ng taos-puso at malalim na pag-uusap at na siya ay gumugol ng oras sa kapaki-pakinabang. At pagkatapos? Makalipas ang isang taon, lahat kami ay nagtitipon muli sa bulwagan, at eksakto ang parehong bagay na nangyari noong nakaraang taon. May mali sa sistemang ito.

Oo, hindi gumagana nang tama ang system. Iyon ang dahilan kung bakit isinulat namin ang aming libro. Mayroon kaming nakakahimok na sagot sa tanong kung ang mga tao mismo at ang kultura sa mga organisasyon kung saan sila nagtatrabaho ay maaaring magbago.

Ang mga pagbabagong mababasa mo dito ay hindi "maliit na pag-aayos sa mga margin." At ang patunay ng kanilang posibilidad ay hindi batay sa panlilinlang sa sarili at pagbaluktot ng pagpapahalaga sa sarili. Umaasa ito sa mga pagtatasa, kadalasang hindi nagpapakilala, mula sa iyong pinakamahihirap na kritiko: ang mga taong nakapaligid sa iyo sa trabaho at sa bahay. Narito, halimbawa, ang mga review mula sa aming mga kliyente.

Tinulungan mo si Nicholas, ngunit maaari mo rin bang tulungan ang kanyang mga kasosyo? (Isa sa aming mga kliyente)

Napansin ng aming buong team ang malaking pagbabago kay Martin. Ito ay isang kasiyahan sa trabaho sa kanya. Tumaas ang productivity ng grupo namin. Dati, hindi ako maniniwala dito. (Kasamahan)

Nagkaroon ako ng aking unang tunay na pakikipag-usap sa aking ina sa mga taon. (Miyembro ng pamilya)

Naniniwala agad sila na may importanteng nangyayari talaga sa kanilang paligid.

Ang aming karanasan sa pakikipagtulungan sa pamunuan ng isang distrito ng paaralan mula sa isang malayong lungsod ay nagpapatotoo dito. Ilang taon na kaming nakikipagtulungan sa kanya. At dahil malayo siya sa amin, lumikha kami ng isang pangkat ng mga "change coach" mula sa mga lokal na espesyalista, na naging kasangkot sa programa. Isang araw, inimbitahan namin ang isang napaka-promising na kandidato na sumali sa programa sa isang pulong ng grupong nagtatrabaho ng "mga tagapagsanay". Napaka-experience niya

Pahina 4 ng 9

tagapag-ayos ng edukasyon sa paaralan. Hiniling namin sa kanya na umupo, makinig at madama ang lakas ng trabaho na ginagawa ng mga miyembro ng koponan sa amin.

Abala kami sa talakayan sa pulong, ngunit ang aming bisita ay may pag-aalala sa kanyang mukha. Dalawang oras pagkatapos ng pulong, tumayo siya at tahimik na lumabas ng conference room. Bakas sa mukha niya ang tense na parang gulat na gulat. Hindi siya bumalik sa amin noong araw na iyon. "Nabigo ang eksperimento." Iyon ang naisip ng isa sa amin.

Pagkalipas ng ilang araw, nakipag-ugnayan kami sa isa sa mga miyembro ng aming koponan na nagkataong nakilala ang babae sa kalye. Kinumpirma niya na natamaan ang babae. "Nakipagtulungan ako sa mga organizer ng paaralan sa buong buhay ko," sabi niya. "At hindi pa ako nakapunta sa ganoong pagpupulong." Hindi pa ako nakakita ng mga tao na ganoon kaprangka at lumalapit sa mga bagay nang napakaresponsable. Hindi ko narinig ang mga tao na nagpahayag ng mga ideya na maaaring humantong sa mga tunay na pagbabago sa paaralan." (Malalaman mo sa lalong madaling panahon kung ano ang mga talakayan na iyon.) Lumalabas na umalis siya dahil mayroon siyang ibang appointment. At tinanong niya kung paano siya makakakonekta sa team ng "change coaches."

Ang mga pahina ng aklat na ito ay magpapakita ng mga bagong ideya at praktikal na pamamaraan para sa mga tagapamahala na interesado sa mga isyu ng self-learning sa mga organisasyon. Humigit-kumulang 20 taon na ang nakalipas mula nang lumabas ang aklat ni Peter Senge na The Fifth Discipline, kung saan una niyang iminungkahi na pag-isipan ng mga lider ang mga organisasyon sa pag-aaral, at 25 taon mula nang mailathala ang aklat ni Donald Schon na The Thinking Practitioner, kung saan itinampok ng may-akda ang ideya ng ang pangangailangang mag-isip ng trabaho. Ngayon, sa buong mundo, sa lahat ng industriya, ang mga pinuno ay nagsusumikap na gawing self-learning ang kanilang mga organisasyon at pilitin ang kanilang sarili na pag-isipan ang kanilang sariling mga aksyon.

Ngunit ang mga isyu ng indibidwal at kolektibong pag-aaral sa trabaho ay dapat dalhin sa susunod na antas kung ang mga organisasyon ay upang matugunan ang mga pangangailangan ng ika-21 siglo. Kung hindi, maaari tayong mag-aral at magmuni-muni hangga't gusto natin, ngunit ang mga pagbabagong inaasahan at inaasahan ng iba sa atin ay hindi mangyayari. At lahat dahil matututo tayo at magmumuni-muni nang hindi binabago ang ating pananaw sa mundo. At dinadala tayo nito sa pangatlo sa mga problemang ibinangon sa aklat.

Sa pagtatapos ng huling siglo, hinikayat ng aming mga kasamahan sa Massachusetts Institute of Technology, Senge at Sean, ang maraming modernong lider na isama ang pag-aaral sa mga organisasyon bilang isang priyoridad na isyu. Ang pang-agham na base at hanay ng mga diskarte na isinama sa konsepto ng isang self-learning na organisasyon ay lumalawak. Ngunit ang isang napakahalagang aspeto nito ay hindi pa nagagawa, na pinakamahusay na nakikita ng mga taong nakikibahagi sa pananaliksik sa larangan ng pedagogy sa loob ng maraming taon. Pinag-uusapan natin ang tungkol sa hindi sapat na pagpapaliwanag ng mga isyu ng pag-unlad ng may sapat na gulang.

Nang isulat nina Senge at Sean ang kanilang mga libro, ang mga neuroscientist ay may kumpiyansa na naniniwala na ang utak at aktibidad ng kaisipan ng tao ay hindi nagbabago nang husay pagkatapos ng pagdadalaga. Ngunit, tulad ng iba pang mga siyentipiko na pinagsama ang pananaliksik sa pagsasanay, isinagawa namin ang aming sariling mga pag-unlad, na nagpakita ng isang ganap na naiibang larawan. Sa ngayon, parehong naniniwala ang mga theorist at practitioner na ang pag-unlad ng pag-iisip ng tao ay hindi kinakailangang magtatapos sa panahon ng pagdadalaga. Ngunit kailangan pa rin nating maunawaan ang lahat ng mga kahihinatnan ng isang seryosong pagbabago sa ating mga kakayahan.

Ang kakulangan ng pag-unawa sa pag-unlad ng may sapat na gulang sa teorya ng mga organisasyon ng pag-aaral ay lalong mahalaga ngayon. Ang mga pinuno ay lalong humihiling at humihiling sa mga tao na gawin ang mga bagay na hindi nila kayang gawin nang walang sapat na pagsasanay at antas ng pag-unlad ng pag-iisip. Sa larangan ng "executive development," mayroong labis na pagbibigay-diin sa mga executive at hindi sapat na atensyon sa mga isyu sa pag-unlad. Sinusubukan ng maraming may-akda na tukuyin ang pinakamahalagang aspeto ng pamumuno at tumulong sa pagbuo ng mga kinakailangang katangian. Ngunit hindi namin pinapansin ang pinakamakapangyarihang pinagmumulan ng anumang mga pagkakataon - ang aming sariling mga kakayahan (at ang mga kakayahan ng mga taong nagtatrabaho para sa amin), na sa anumang edad ay nagbibigay sa amin ng tagumpay sa aming mga pagkukulang sa pag-unawa sa kahulugan ng nangyayari.

Kung hindi natin natutunang maunawaan ang kakanyahan ng pag-unlad ng tao: kung ano ito, kung ano ang nakakatulong dito, at kung ano ang humahadlang dito, kung gayon hindi tayo bubuo ng mga kasanayan sa pamumuno, ngunit sasanayin lamang ang ilan sa kanila. Ang kaalamang makukuha mula sa pagsasanay sa pamamahala ay magiging mas katulad ng mga bagong file at program na tumatakbo sa umiiral na operating system. Ang mga ito ay kapaki-pakinabang sa kanilang sariling paraan dahil nagbibigay sila ng higit na lalim at pagkakaiba-iba sa pag-unawa sa katotohanan, ngunit ang kanilang paggamit ay limitado ng operating system. Ang tunay na pag-unlad ay ang pagbabago ng isang sistema, hindi ang pagpapalawak ng kaalaman o mga hanay ng kasanayan.

Kung ikaw ay isang pinuno sa anumang antas, itinataguyod mo ang iyong mga plano at bumalangkas ng iyong mga layunin. Ngunit may iba pang mga plano at layunin na kumokontrol sa iyong pag-uugali. At hindi mo namamalayan. Hindi ka pa handang tanggapin ang responsibilidad para sa kanila. At kadalasan, ang mga walang malay na programang ito ng pag-iisip at pag-uugali ay nakabitin sa iyo tulad ng isang espada ni Damocles at nililimitahan ang iyong kakayahang makamit ang mga natitirang resulta.

Kung hindi mo gaanong binibigyang pansin ang pag-unlad tulad ng ginagawa mo sa pamumuno, malilimitahan ka lamang ng iyong mga plano at layunin. Ang mga ito ay hindi mga layunin o plano na hindi sinasadyang "gabay sa iyo." Dahil dito, magiging limitado ang iyong kakayahang magbago.

Ang mga ideya at kwento sa aklat na ito ay nag-aalok sa iyo ng isang landas sa pag-unlad, husay na pagpapalawak ng isip, at samakatuwid ay tumaas ang pagiging produktibo. At hindi sa pamamagitan ng pagsasamantala ng natural na data, ngunit sa pamamagitan ng kanilang pag-renew.

Istraktura ng libro

Ang aklat ay nahahati sa tatlong bahagi. Ang una ay nagpapakilala sa atin sa isang bagong pananaw ng pagbabago. Ang pangalawa ay nagpapakita ng halaga ng diskarte sa empleyado, mga koponan at organisasyon. Sa ikatlo, sasabihin namin sa iyo kung paano sumubok ng mga bagong diskarte.

Ang Bahagi I ay nagsisimula sa isang maikling pangkalahatang-ideya ng mga pagsulong sa siyensya sa nakalipas na 30 taon tungkol sa pag-unlad ng kumplikadong kamalayan sa pagtanda at ang mga implikasyon ng mga natuklasang ito para sa trabaho. Ang Kabanata 1 ay nagbibigay ng siyentipiko at empirikal na batayan para sa lahat ng karagdagang ideya at case study. Sa Kabanata 2 sasabihin namin sa iyo ang tungkol sa pagtuklas ng isang kababalaghan na pumipigil sa atin mula sa mga pagbabagong gusto natin. Tinatawag namin itong "pag-ayaw sa pagbabago." Sa Kabanata 3, matututo ka mula sa dalawang executive, isa sa negosyo at isa pa sa gobyerno, kung paano at bakit nila dinala ang aming mga ideya sa kanilang mga koponan at kung paano sila nakinabang.

Sa Bahagi II ay titingnan natin nang detalyado ang pagbabago sa iba't ibang organisasyon at mga tao sa mga sitwasyon kung saan kinikilala nila at nakikipagpunyagi sa pag-ayaw sa pagbabago. Ang mga taong ito ay nagtatrabaho sa iba't ibang larangan at nagsusumikap para sa pagpapabuti ng sarili. Sa Kabanata 4, ilalarawan namin ang mga sitwasyon kung saan sinusuri ng mga grupo o koponan ang kanilang pag-ayaw na magbago. Sa Kabanata 5 at 6 ay pag-uusapan natin ang parehong mga sitwasyon sa mga indibidwal. At sa Kabanata 7 tatalakayin natin ang pinakakomplikadong modelo: kapag ang mga indibidwal na miyembro ng grupo ay nagsusumikap na mapagtagumpayan ang pag-ayaw sa pagbabago, at ang buong grupo ay nagsisikap na mapabuti ang pagiging epektibo nito.

Sa Part III, inaanyayahan ka naming maranasan para sa iyong sarili kung ano ang bumubuo

Pahina 5 ng 9

ang pangunahing ideya ng aklat na ito. Gagabayan ka namin sa landas upang malampasan ang paglaban mo at ng iyong koponan sa pagbabago. Ipinapakita ng Kabanata 8 ang mga elemento na nagbibigay-daan sa proseso ng pagbabago. Sa Kabanata 9 at 10, tuturuan ka namin nang sunud-sunod kung paano i-diagnose ang pag-ayaw sa pagbabago at pagkatapos ay magsisikap na malampasan ito. Ang Kabanata 11 ay nagbibigay sa iyo ng mga tool at diskarte upang makatulong na labanan ang pag-ayaw sa pagbabago sa iyong koponan o organisasyon. Nagtatapos kami sa pamamagitan ng pagtalakay sa pitong katangian ng pamumuno na tumutulong sa paglikha ng isang kapaligirang nakakatulong sa pagbuo ng mga kakayahan ng indibidwal at pangkat.

Hindi mo babasahin ang aklat na ito kung hindi mo nauunawaan ang kahalagahan ng pagpapabuti ng pagiging epektibo ng mga tao, umaasa na may bagong dahilan upang maniwala sa posibilidad na ito, at magtaka kung ano ang maaaring gawin upang maisakatuparan ang mga pag-asang ito.

Inaasahan namin na ang aklat ay magiging kapaki-pakinabang sa iyo sa maraming paraan: bilang pagkain para sa isip at puso, bilang isang mapagkukunan ng lakas at kakayahan. At hayaan itong makatulong sa iyo na makamit ang mga resulta na iyong pinagsisikapan.

Nakatagong dinamika sa pag-ayaw sa pagbabago

Ang Problema ng Pagbabago: Muling binisita

Ano ang magiging pinakamahalagang bagay para sa pamumuno ng iyong mga organisasyon sa mga darating na taon? Sigurado kami: ang kakayahan para sa pagpapaunlad ng sarili ay sa iyo nang personal, sa iyong mga tauhan at sa iyong mga koponan. Saanman sa mundo - sa USA, at sa Europa, at sa China, at sa India - ang mga kakayahan ng tao ay magiging pinakamahalagang variable sa bagong siglo. Ngunit ang mga pinuno na tumitingin sa talento at kakayahan ng tao bilang isang nakapirming mapagkukunan na dapat na pinagkukunan "sa labas" ay naglalagay sa kanilang sarili at sa kanilang mga organisasyon sa isang dehado.

At ang mga lider na nagtatanong sa kanilang sarili, "Ano ang maaari kong gawin upang gawin ang aking organisasyon ang pinakamagandang lugar sa mundo upang bumuo ng mga kakayahan ng tao?" Nauunawaan nila na upang makamit ng lahat ang kanilang sukdulang pangarap - upang samantalahin ang mga bagong pagkakataon at makayanan ang mga bagong hamon - kailangan nilang linangin ang mga bagong kasanayan. Alam ng gayong mga pinuno kung ano ang nangyayari at kung ano ang humahadlang.

Ang hamon ng pagbabago at pagpapabuti sa sarili ay madalas na hindi nauunawaan bilang isang pangangailangan upang mas mahusay na makayanan ang lumalaking kumplikado ng mundo. Ang ibig sabihin ng "pagkaya" ay pagdaragdag ng mga bagong kasanayan sa mga umiiral na at pagpapalawak ng hanay ng mga tugon sa mga panlabas na hamon. Ngunit nananatili kaming pareho bago namin natutunan na "makayanan." Nadagdagan lang namin ang ilan sa aming mga mapagkukunan. Natutunan namin ang mga bagong bagay, ngunit hindi kinakailangang gumawa ng isang hakbang pasulong sa aming pag-unlad. Ang pagharap sa mga problema ay isang mahalagang kasanayan, ngunit hindi na ito sapat upang matugunan ang mga pangangailangan ng pagbabago sa mga tao.

Kapag pinag-uusapan natin ang tungkol sa tumaas na pagiging kumplikado, ang ibig nating sabihin ay hindi lamang ang modernong mundo, kundi pati na rin ang mga tao, na tumutulay sa agwat sa pagitan ng mga pangangailangan ng mundo at ang mga kakayahan/pag-unlad ng isang indibidwal o organisasyon. Upang tulay ang puwang na ito, mayroong dalawang paraan. Ang una ay upang mabawasan ang pagiging kumplikado ng mundo. Ang pangalawa ay paunlarin ang ating mga kakayahan. Ang una ay hindi makatotohanan. Ang pangalawa ay itinuturing na hindi naa-access, lalo na sa pagtanda.

Pinag-aaralan namin ang mga problema ng pagbuo ng pagiging kumplikado ng kamalayan sa mga matatanda sa loob ng maraming taon. Ang aming pananaliksik ay makakatulong sa iyo na mas maunawaan ang iyong sarili at ang mga taong nagtatrabaho sa paligid mo o para sa iyo. Makakakuha ka ng bagong insight sa mga limitasyon ng pagganap ng tao, isang lugar na magiging focus ng mga matagumpay na pinuno bukas.

Mga modernong pananaw sa edad at pagiging kumplikado ng pag-iisip

Ang mga ideya at pamamaraan na makikita mo sa aklat na ito ay nagpapakita ng kamalian ng mga modernong pananaw sa pag-unlad ng kamalayan ng tao sa buong buhay. Noong sinimulan namin ang aming trabaho, pinaniniwalaan na ang proseso ng pag-unlad ng kaisipan ng isang tao ay katulad ng proseso ng pisikal na pag-unlad ng kanyang katawan. Ito ay pinaniniwalaan na ang isang tao ay tumitigil sa paglaki at pag-unlad sa edad na 20. Ang pisikal na paglaki para sa karamihan ng mga tao ay humihinto sa kanilang maagang 20s. Kung 30 taon na ang nakalilipas ay hiniling mo sa mga eksperimento na gumuhit ng isang graph, ang isa sa mga palakol ay magpapakita ng antas ng kakayahan ng isang tao na "komplikadong pag-iisip", at ang isa ay magpapakita ng kanyang edad, may kumpiyansa silang magpapakita sa iyo ng isang bagay na katulad ng fig . 1.1: isang matarik na pagtaas ng linya na umaabot sa "20 taon" na marka, at isang pahalang na linya sa kabila. At gagawin nila ito nang may lubos na pagtitiwala.

kanin. 1.1. Ang kaugnayan sa pagitan ng edad at ang antas ng pagiging kumplikado ng kamalayan: 30 taon na ang nakakaraan

Noong 1980s, sinimulan naming iulat ang mga resulta ng aming pananaliksik, na nagmungkahi na ang ilan (bagaman hindi lahat) mga tao ay sumasailalim sa isang proseso ng qualitative complication ng kamalayan na nasa adulto na. Bukod dito, ang komplikasyon sa anyo ay kahawig ng quantum leaps ng kamalayan mula maaga hanggang huli na pagkabata at mula sa huling bahagi ng pagkabata hanggang sa pagdadalaga. Nang iulat namin ang aming mga resulta sa mga seryosong forum na pang-agham, binati ng mga neuroscientist na nakaupo sa tabi namin ang aming mga ulat nang may magalang na paghamak. "Maaari mong ipagpalagay na ang iyong mga konklusyon ay nagmumula sa mga longitudinal na pag-aaral," sabi nila. – Ngunit hindi pinahihintulutan ng eksaktong agham ang mga hindi napapatunayang konklusyon. Tinitingnan namin ang mga bagay nang makatotohanan. Sa pagtatapos ng huling pagbibinata, ang utak ay hindi sumasailalim sa mga makabuluhang pagbabago. Sorry!” Mangyari pa, hindi itinanggi ng mga “likas na siyentipiko” na ito na ang mga matatandang tao kung minsan ay nagpapakita ng higit na karunungan at kaalaman kaysa sa mga kabataan. Ngunit naniniwala sila na ito ay bunga ng karanasan, na naging posible na "kunin" ang higit pa mula sa hindi nagbabagong mga kakayahan sa pag-iisip, at hindi ng isang husay na pagpapabuti o komplikasyon ng mga kakayahan mismo.

Ano ngayon, makalipas ang 30 taon? Ito ay lumabas na ang lahat ay gumawa ng mga haka-haka na konklusyon, kabilang ang mga neurophysiologist, na nag-isip na sila ay nagmamasid sa "agarang katotohanan" ng bagay na pinag-aaralan. Ngayon ang kanilang pang-eksperimentong base ay mas mayaman. At ngayon ang utak ay tila hindi katulad ng ginawa nito 30 taon na ang nakalilipas. Pinag-uusapan nila ang tungkol sa neuroplasticity at kinikilala ang kahanga-hangang kakayahan ng utak na umangkop sa kapaligiran nito sa buong buhay.

Paano kung hilingin sa amin na gumuhit ng parehong graph ng antas ng pagiging kumplikado ng kamalayan kumpara sa edad ngayon? Batay sa 30 taon ng longitudinal na pananaliksik na isinagawa namin at ng aming mga kasamahan-ang resulta ng masusing pag-aaral ng mga tugon ng daan-daang tao na aming sinuri sa pagitan ng ilang taon-iguguhit namin ang graph na ito tulad ng sa Fig. 1.2.

kanin. 1.2. Ang kaugnayan sa pagitan ng edad at ang antas ng pagiging kumplikado ng kamalayan: isang modernong pananaw

Ngayon ay malinaw na sa amin ang dalawang punto.

Sa sapat na malaking sample, matutukoy ang isang katamtamang pataas na kurba. Mula sa pananaw ng pangkalahatang populasyon, ang pagiging kumplikado ng kamalayan ay may posibilidad na tumaas sa edad-sa buong buhay ng may sapat na gulang, hindi bababa sa pagtanda. Kaya ang pag-unlad nito ay hindi nagtatapos sa edad na 20.

Mayroong mga pagkakaiba-iba sa loob ng anumang pangkat ng edad. Halimbawa, alinman sa anim na tao na naging 30 taong gulang (mas madidilim na puntos) ay maaaring nasa sarili nilang yugto ng pag-unlad ng kamalayan, naiiba sa iba. Kamalayan

Pahina 6 ng 9

Maaaring makita ng ilang 30 taong gulang na mas kumplikado ito kaysa sa 40 taong gulang.

Kung mabilis tayong gumuhit ng isang larawan ng kung ano ang natutunan natin tungkol sa trajectory ng pag-unlad ng kaisipan ng tao sa pagtanda, ito ay magiging katulad ng Fig. 1.3.

kanin. 1.3. Trajectory ng pag-unlad ng kaisipan ng tao sa pagtanda

Ang graph na ito ay nagpapahintulot sa amin na gumuhit ng mga sumusunod na konklusyon.

May mga natatanging antas - talampas. Ang mga hangganan sa pagitan nila ay hindi arbitrary. Ang bawat isa ay isang hiwalay na paraan ng pag-unawa sa mundo.

Ang pag-unlad ay hindi tuloy-tuloy: may mga panahon ng katatagan at pagbabago. Kapag ang isang tao ay umabot sa susunod na talampas, nananatili siya sa antas na ito sa loob ng mahabang panahon (bagaman posible na palawakin ang kanyang kaalaman at kakayahan). Ang mga agwat sa pagitan ng mga paglipat sa mga bagong antas (mga panahon ng pagiging nasa isang talampas) ay humahaba sa paglipas ng panahon. Ang curve na ipinapakita sa graph ay nagiging mas payat, ibig sabihin ay bumababa ang posibilidad na maabot ang bago, mas matataas na talampas. Ano ang mga antas ng pagiging kumplikado ng kamalayan sa mga matatanda? Posible bang pag-usapan kung ano ang nakikita o ginagawa ng isang tao sa mas mataas na antas, ngunit hindi sa mas mababang antas? Ngayon marami tayong alam tungkol sa mga antas na ito. Hindi nila ipinapakita kung gaano ka katalino sa tradisyonal na kahulugan. Ang pagiging kumplikado ng kamalayan ay hindi nasusukat sa dami ng kaalaman o intelligence quotient (IQ). Hindi ito nagpapahiwatig ng kakayahang maunawaan ang mga kumplikadong bagay tulad ng walang katapusang mga pormula ng isang teoretikal na pisisista na kasing laki ng isang lupon ng paaralan.

Tatlong talampas - mga antas ng pagiging kumplikado ng kamalayan ng tao

Tatalakayin natin ang isyung ito nang mas detalyado sa ibang pagkakataon, ngunit sa ngayon ay magsisimula tayo sa isang maikling pagsusuri sa tatlong talampas, o mga antas ng pagiging kumplikado ng pag-iisip ng nasa hustong gulang. Pag-aralan natin ang Figure 1.4 at ang sidebar. Tatlong semantikong sistema ng kamalayan ang ipinapakita dito: sosyalisado, self-authoring at self-transforming mind. Ang bawat tao'y may katuturan sa mundo at kumikilos sa kanilang sariling paraan. Upang makita kung paano nagpapakita ang bawat antas ng sarili sa trabaho, kailangan mong maunawaan kung paano nila nakikita ang parehong kababalaghan, tulad ng daloy ng impormasyon.

kanin. 1.4. Tatlong talampas sa pag-unlad ng kamalayan ng may sapat na gulang

Magbasa pa tungkol sa tatlong talampas ng adulthood

Sosyal na isip

Ang ating pagkatao ay tinutukoy ng mga inaasahan ng iba.

Ang ating personalidad ay nananatiling buo sa pamamagitan ng pakikibagay at katapatan sa grupo kung saan ito kinikilala.

Ang pakiramdam ng sarili na ito ay pangunahing ipinahayag sa mga relasyon, alinman sa mga tao, o sa mga ideya at paniniwala, o sa pareho.

Nagagawa nating ihiwalay ang ating sarili mula sa kapaligiran upang mabuo ang ating sariling panloob na posisyon, batay sa kung saan tayo ay gumagawa ng mga paghatol, iyon ay, nakakakuha tayo ng awtoridad para sa ating sarili, na nagpapahintulot sa amin na suriin ang mga panlabas na kaganapan at gumawa ng mga independiyenteng desisyon.

Ang ating personalidad ay nagpapanatili ng integridad nito sa pamamagitan ng pagiging naaayon sa ating sistema ng paniniwala, ideolohiya, o code ng pag-uugali at ang kakayahang pumili ng ating landas, hawakan ang ating posisyon, magtakda ng malinaw na mga hangganan, lumikha at ayusin ang mga ito ayon sa nakikita nating angkop.

Nagbabagong isip ang sarili

Nagagawa nating ihiwalay ang ating mga sarili sa ating ideolohiya at personal na awtoridad at makita ang kanilang mga limitasyon; maunawaan na ang anumang sistema o sariling organisasyon ay hindi kumpleto; magpakita ng higit na paggalang sa kontrobersya; magsikap na mapanatili ang maramihang mga sistema ng pananaw sa mundo, sa halip na manatili sa isa (sa iyo) at i-project ang iba pa sa ibang mga tao.

Ang aming personalidad ay nagpapanatili ng kanyang integridad salamat sa kakayahang hindi malito ito sa kabuuan o pagkakumpleto, pati na rin ang pagsasaayos sa buong dialectic ng proseso, at hindi sa isa sa mga matinding poste.

Ang pagpapatakbo ng system ay tinutukoy ng kung paano dumadaloy ang impormasyon sa kumpanya: kung paano tinatanggap at tinatanggap ito ng mga tao, kung kanino ito ipinapadala at kung paano nila ito tinatrato. Ang mga iskolar ng kultura ng organisasyon, pag-uugali ng organisasyon, at pagbabago ng organisasyon ay madalas na pinag-aaralan ang isyung ito, na kumukuha ng mga sopistikadong teorya tungkol sa impluwensya ng mga sistema sa pag-uugali ng tao. Ngunit, bilang isang patakaran, mayroon silang isang napaka-magaspang na ideya kung gaano kahalaga ang antas ng pagiging kumplikado ng kamalayan kapag nag-aaral ng kultura ng organisasyon.

Sosyal na isip

Ang antas na ito ay makabuluhang nakakaapekto sa paghahatid at pagtanggap ng impormasyon sa trabaho. Ang data na ipinapadala ng mga tao ay higit na nakasalalay sa kanilang mga paniniwala tungkol sa kung ano ang inaasahan ng iba. Ang mga klasikong pag-aaral ng groupthink ay nagpapakita na ang mga miyembro ng koponan ay madalas na nagtatago ng mahalagang impormasyon kapag bumubuo ng isang karaniwang desisyon dahil, tulad ng sinabi ng isa sa kanila (ito ay ipinahayag sa isang survey na isinagawa ilang oras pagkatapos ng pag-aaral), "Akala ko ang plano ay walang pagkakataon." tagumpay, ngunit gusto talaga ng aming pinuno na suportahan namin siya.”

Ang ilang mga pag-aaral ay unang isinagawa sa mga bansang Asyano. Doon, sinabi ng mga kalahok na "nagpigil" ng impormasyon na sinusubukan nilang "iligtas ang mukha" ng mga tagapamahala at hindi sila napapahiya, kahit na sa kapinsalaan ng kumpanya. Ang mga resulta ng pananaliksik ay ipinakita bilang tipikal ng "sibilisasyong Asyano." At ang sikat na pag-aaral ng kababalaghan ng pagsusumite sa makapangyarihang awtoridad, na isinagawa ng sikat na social psychologist na si Stanley Milgram, ay una nang isinagawa upang maunawaan ang kaisipan ng "kagalang-galang na mga Aleman". Sinubukan ni Milgram na matukoy kung ano ang nagpapahintulot sa isang karaniwang disente at hindi sadistang mga tao na sumunod sa mga utos na puksain ang milyun-milyong Hudyo. Ngunit sa mga eksperimento ng piloto kung saan gustong subukan ng psychologist ang kanyang paraan ng pagkolekta ng data bago magtungo sa Germany, nagulat si Milgram na makahanap ng mga katulad na "kagalang-galang" na mga tao sa bahay sa Estados Unidos. Iniisip namin ang prudery bilang isang katangian ng kulturang Asyano, ngunit malinaw na ipinakita ng pananaliksik nina Irving Janis at Paul Hart na ang groupthink ay binibigkas sa Texas at Toronto tulad ng sa Tokyo at Taiwan. Ang pag-iisip ng grupo at pagsunod sa awtoridad ay hindi nakabatay sa pambansa at kultural na kaugnayan ng mga tao, ngunit sa antas ng pagiging kumplikado ng kamalayan.

Malaki ang impluwensya ng socialized mind kung paano nakikita ng isang tao ang papasok na impormasyon. Dahil ang pagpapanatili ng mahahalagang koneksyon at pakiramdam ng pagiging kabilang ay mahalaga sa integridad ng indibidwal, ang socialized na pag-iisip ay lubos na sensitibo at lubos na naiimpluwensyahan ng impormasyong natatanggap nito. Dahil dito, madalas niyang nakikita ang isang bagay na higit pa sa pangunahing, halatang layer ng mensahe. Maaari tayong maging mas matulungin sa mga subtext o haka-haka na "mga pahiwatig," na nagbibigay sa kanila ng higit na kahulugan kaysa sa nagpadala ng impormasyon. Ang haka-haka ay kadalasang nakakasorpresa at nakakairita sa mga tagapamahala, na hindi maintindihan kung paano mali ang interpretasyon ng mga nasasakupan o mga miyembro ng koponan sa kanilang mga salita. Ngunit dahil ang tumatanggap ng impormasyon ay maaaring may sistema para sa pagkilala ng signal at ingay na may kapansanan, kung minsan ang kanyang nakikita ay may kaunting pagkakahawig sa nais iparating ng nagpadala.

Ang isang tao sa antas ng kamalayan na ito ay nagsasabi sa iba kung ano sa palagay niya ang kailangan nilang marinig upang marinig

Pahina 7 ng 9

mahusay na matupad ang mga gawain o misyon ng proyekto. Tinutukoy niya (sinasadya o hindi) ang direksyon ng kanyang mga iniisip batay sa kanyang sariling mga plano, kanyang posisyon, diskarte at layunin. Sa ganitong konteksto nagaganap ang komunikasyon. Ang nabuong kurso ng aksyon o plano ay maaaring maging napakatalino o hindi napakatalino. Ang isang tao ay maaaring may talento sa pag-akit ng iba na lumahok sa kanyang mga plano o hindi ito magagawa. Naaapektuhan din nito ang iba pang mga katangian ng personalidad. Ngunit ang antas ng pagiging kumplikado ng kamalayan ay lubos na nakakaimpluwensya kung ang isang tao ay nakatuon sa kanyang daloy ng impormasyon upang, sa makasagisag na pagsasalita, magmaneho ng kotse mismo (tulad ng kaso ng self-authoring mind) o umupo sa upuan ng pasahero upang ang ibang tao ay drive sa kanya (ang sosyalisadong isip).

Gumagana rin ang diskarteng ito kapag kumukuha ng impormasyon. Gumagawa kami ng mga filter na humuhubog sa daloy ng papasok na impormasyon. Inuuri nila ang impormasyon ayon sa priyoridad, binibigyang-diin ang inaasahan o hindi inaasahan ng isang tao, ngunit mahalaga para sa kanyang mga plano, posisyon, at katayuan. Itinatapon din ng mga filter ang hindi kailangan at hindi kawili-wiling impormasyon.

Ang isang tao na ang pag-iisip ay nasa antas na ito ay karaniwang may mahusay na kakayahan na tumutok at makilala sa pagitan ng mahalaga at ang apurahan upang epektibong gumugol ng limitadong mga mapagkukunan ng oras sa wastong pag-uuri ng walang katapusang mga senyales na nagpapaligsahan para sa kanyang atensyon. Ito ay sa pamamagitan ng katangiang ito na ang isa ay maaaring tukuyin ang isang self-authoring isip. Ngunit ang parehong ari-arian ay maaaring humantong sa sakuna kung ang planong ginawa ay may depekto, nawawala ang isang mahalagang bahagi na itinatapon ng filter, o ang mundo ay nagbago nang husto kung kaya't ang isang dating epektibong filter ay nagiging hindi na ginagamit.

Nagbabagong isip ang sarili

Ang isip na nagbabago sa sarili ay may isang filter, ngunit hindi "pagsasama" dito. Nagagawa na ng isang tao na tingnan ito, at hindi sa pamamagitan nito. Bakit? Dahil tinatrato niya ang anumang ideya, paniniwala at opinyon nang may paggalang at hinala. Napagtanto niya na gaano man kaakit-akit ang ideya, malamang na may mga pagkukulang dito at may nakalimutan. naiintindihan ng isang nagpapabagong isip na ang isang ideya ay nabubuhay sa panahon, at ang mundo ay patuloy na nagbabago at kung ano ang mahalaga ngayon ay maaaring maging hindi mahalaga bukas.

Samakatuwid, sa komunikasyon, ang mga taong may ganitong antas ng pagiging kumplikado ng kamalayan ay hindi lamang nagtataguyod ng kanilang mga plano at ideya, ngunit nag-iiwan din ng mga pagkakataon para sa kanilang pagbabago o pagpapalawak. Maaari silang magpadala ng mga mensahe na may kasamang mga kahilingan at kahilingan para sa impormasyon. Ngunit naghahanap sila ng bagong impormasyon hindi lamang sa loob ng kanilang frame of reference o proyekto (upang makumpleto ang kanilang mga gawain). Sinisikap din nilang ayusin ang kanilang coordinate system. Naghahanap sila ng impormasyon na magbibigay-daan sa kanila o sa kanilang koponan na mapabuti, bumuo, o kahit na baguhin ang orihinal na ideya at magdagdag ng mga bagong diskarte. Hindi tulad ng mga tao na ang pagiging kumplikado ng kamalayan ay nasa isang sosyalisadong antas, ang mga taong may pagbabago sa sarili na kamalayan ay hindi nagpapadala ng mga senyales tungkol sa pagiging kasama sa bilang ng mga "pasahero," at hindi tulad ng mga taong may sariling pag-iisip, hindi lamang sila nagpapadala ng mga senyales tungkol sa pinapapasok sa kontrol ng kotse, ngunit tungkol din sa paglilinaw sa mapa o pagbabago ng direksyon sa kabuuan.

Kapag ang isang nagpapabagong isip sa sarili ay nakakakita ng impormasyon, ginagamit nito ang filter sa kalamangan nito, ngunit hindi nagiging hostage dito. Ang mga taong may ganitong antas ng mental na organisasyon ay maaaring magmaneho ng kotse kapag alam nilang mayroon silang magandang mapa. Ngunit inuuna nila ang impormasyon na nagpapaalala sa kanila sa mga limitasyon ng kanilang frame of reference o perspective. Pinahahalagahan nila ang kanilang filter at ang kakayahang paghiwalayin ang trigo mula sa ipa, ngunit nauunawaan nila na maaari rin itong makaligtaan ng isang bagay na mahalaga: isang kaisipan o ideya na hindi hiniling ng sinuman, isang maanomalyang kaganapan, isang hindi pangkaraniwang pananaw. na magpapasara sa proyekto at dadalhin sa mas mataas na antas.

Ang mga tao na ang kamalayan ay nasa antas na ito ay mas malamang na magbayad ng pansin sa naturang impormasyon: ito ay sa kanila na ito ay karaniwang ipinaparating. Bakit? Dahil hindi lamang nila ito binibigyang pansin, ngunit nauunawaan din na ang kanilang pag-uugali ay maaaring makaimpluwensya nang malaki sa pagpapasiya ng iba na lapitan sila ng naturang impormasyon. Ang mga tao sa kanilang paligid ay hindi nag-aalinlangan kung dapat nilang ihatid ang "menor de edad" ngunit potensyal na mahalagang impormasyon. Ipinadala nila siya dahil ang mga taong may pagbabago sa sarili na isip ay nilinaw nang maaga sa lahat na tinatanggap nila siya.

Pagiging kumplikado ng kamalayan at pagganap

Ang paglalarawan sa itaas ng tatlong talampas ng pagiging kumplikado ng kamalayan, batay sa isang mahalagang aspeto ng gawain ng organisasyon - ang daloy ng impormasyon nito - ay sumasalamin sa mga katangian ng bawat isa sa mga antas na ito. Tinutukoy din ng mga katangiang ito ang halaga ng bawat isa sa kanila. Sa teoryang, ang bawat kasunod na antas ay pormal na "mas mataas" kaysa sa nauna: ang mga tao dito ay maaaring magsagawa ng mga nagbibigay-malay na pag-andar ng isang mas mababang antas, habang nagdaragdag ng mga bago.

Ngunit ang isang talakayan sa isyu ng mga daloy ng impormasyon ay ipinapalagay na ang mga pormal na katangian ng mga antas ng pag-unlad ay ipinapakita sa buhay at may tunay na mga kahihinatnan para sa pag-uugali ng isang tao sa isang organisasyon at sa kanyang propesyonal na kakayahan. Sa pangkalahatan, masasabing ang mga taong may mas mataas na antas ng pagiging kumplikado ng kamalayan ay karaniwang gumaganap ng mas mahusay.

Maaari ba itong ituring na isang hypothesis lamang, hindi pa ganap na napatunayan, o ang konklusyon na ito ay lubusang nasubok at naayos na? Mayroon nang ilang mga pag-aaral na nag-uugnay sa mga sukat ng pagiging kumplikado ng kamalayan ng isang tao sa mga independiyenteng pagtatasa ng kanyang propesyonal na kakayahan at pagiging epektibo. Pag-uusapan natin ang mga ito nang mas detalyado sa ibang pagkakataon, ngunit sa ngayon ay susubukan lang nating maunawaan ang mga pangunahing uso.

Sinuri ng kilalang researcher ng pamumuno na si Keith Eigel ang pagiging kumplikado ng mga isipan ng 21 na presidente at CEO ng malalaking matagumpay na kumpanya, na ang bawat isa ay naging pinuno ng industriya at may average na taunang kita na higit sa $5 bilyon (Gumamit siya ng 90 minutong pamamaraan ng pakikipanayam na binuo namin at ng aming mga kasamahan, "Mga panayam sa paksa", na inilarawan sa ibaba, ay malawakang ginagamit sa maraming bansa at sa iba't ibang larangan sa nakalipas na 20 taon sa mga tao, pati na rin ang mga uso sa pag-unlad sa loob ng isang antas.)

Gamit ang iba't ibang mga tool upang sukatin ang pagganap ng mga executive, tinasa ni Eigel ang kanilang mga kakayahan sa mga sumusunod na lugar.

Kakayahang tanungin ang pagiging epektibo ng mga tinatanggap na proseso ng organisasyon.

Ang kakayahang maging mapagkukunan ng inspirasyon para sa paglitaw ng isang ibinahaging pananaw.

Kakayahang pamahalaan ang mga salungatan.

Kakayahang malutas ang mga sitwasyon ng problema.

Ang kakayahang italaga ang ilan sa iyong awtoridad sa iba.

Kakayahang itaguyod ang pag-unlad ng kalayaan.

Kakayahang bumuo ng mga relasyon.

Paano natin masusuri ang antas ng pagiging kumplikado ng kamalayan?

Ang aming tool ay isang 90 minutong diskarte sa pakikipanayam. Tinawag itong "Pakikipanayam sa Paksa-Bagay". Pinili namin ito dahil ang pagiging kumplikado ng pag-unlad ng kamalayan ay nagmula sa kung paano ito nakikilala ang aming mga iniisip at damdamin (iyon ay, maaari itong magmukhang

Pahina 8 ng 9

sa kanila, upang gawin silang isang bagay ng kamalayan) mula sa mga kaisipan at damdamin na "pagmamay-ari sa atin" (iyon ay, gabayan ang ating mga aksyon at ang mga paksa kung saan tayo). Ang bawat antas ng pagiging kumplikado sa sarili nitong paraan ay gumuhit ng isang hindi nakikitang hangganan sa pagitan ng kung ano sa isang partikular na antas ay isang bagay para sa isang tao at kung ano ang isang paksa. Kung mas mataas ang antas, mas maraming impormasyon ang maaaring makita ng isang tao bilang isang bagay. Ang hindi niya nakikita (ang paksa) ay sumasakop ng mas kaunting espasyo. Ang pamamaraan ay napakatumpak: nakakatulong ito upang mapagkakatiwalaang matukoy ang limang mga punto ng paglipat sa loob ng bawat antas ng pagiging kumplikado ng kamalayan.

Nagsisimula ang survey sa isang imbitasyon na gumamit ng sampung key card kung saan nakasulat ang mga key words.

Pagkabalisa, kaba.

Matibay na posisyon, paninindigan.

Depresyon.

Naantig, na-inspire.

Pagkawala, paghihiwalay.

Lumiko.

Kahalagahan.

Sa unang 15 minuto, hinihiling namin sa kinapanayam na gumawa ng mga tala sa lahat ng mga card na may mga sagot sa mga tanong: "Alalahanin ang mga kamakailang sitwasyon na nagpagalit sa iyo (kinakabahan, takot, pananabik, atbp.), at isulat sa card ang una. bagay na pumapasok sa isip ko" Susunod, ang survey ay isinasagawa nang sistematiko: ang respondent ay nagsasabi sa amin kung ano ang nangyari (at nagdulot ng galit, kamalayan ng tagumpay, atbp.), at sinusubukan naming alamin kung bakit ito nangyari (kung ano ang ibig sabihin ng sitwasyong iyon para sa kanya). Pinili namin ang mga pahiwatig na ito dahil ipinakita ng nakaraang pananaliksik na matagumpay nilang nailalarawan ang mga hangganan kung saan nabuo ng mga tao ang kanilang pag-unawa sa mundo sa kanilang paligid. Ang isang sinanay na tagapanayam ay epektibong makakapag-analisa ng materyal upang maunawaan kung ano ang nakikita at hindi kasalukuyang nakikita ng kinakapanayam sa mundo sa kanilang paligid (tinatawag na mga blind spot).

Ang mga survey ay naitala at pinoproseso gamit ang isang pare-parehong pamamaraan. Libu-libong mga naturang survey ang naisagawa na sa iba't ibang bansa sa mundo, ang mga kalahok nito ay mga taong may iba't ibang edad at iba't ibang katayuan sa lipunan. Karamihan sa kanila ay nakakatuwang ang mga survey na ito.

Kasalukuyang pahina: 4 (ang aklat ay may kabuuang 22 na pahina) [magagamit na sipi sa pagbabasa: 6 na pahina]

Baguhin ang Resistance Card: Ron

Tingnan natin ang isa pang "snapshot" na nagpapakita ng tunay na larawan ng pag-ayaw sa pagbabago. Si Ron Halpern ay ang CEO ng kumpanya ni Peter. Siya ay nasa tabi ni Peter halos mula sa araw na itinatag niya ang kumpanya. Isang maliwanag, bukas at magiliw na tao. Si Ron ay may higit sa 30 taong karanasan sa industriya ng mga serbisyo sa pananalapi. Isang abogado sa pamamagitan ng pagsasanay. Si Ron at Peter ay higit pa sa mga kasamahan: sila ay mabuting magkaibigan.

Bilang tagapamahala na responsable para sa pang-araw-araw na pagpapatakbo ng kumpanya, dapat madalas na gumawa ng mga desisyon si Ron nang hindi kumukunsulta sa sinuman at nanganganib na punahin ang kanyang mga kasamahan. Karaniwang madali niyang ginagawa ang kanyang trabaho, maliban sa isang kaso: kapag kailangan niyang aprubahan ang mga desisyon mula sa senior management. At sa prinsipyo, hindi siya nagulat sa narinig niya mula sa kanyang mga kasamahan nang hilingin niya sa kanila na ipahayag ang kanilang mga komento, na isinasaalang-alang sila na isa sa pinakamahalagang katulong sa pagpapabuti ng sarili. Inilarawan ni Ron ang kanyang mga layunin at pangako (column 1) bilang mga sumusunod.

Ipahayag ang iyong mga saloobin nang mas malinaw at patuloy sa iyong mga kasamahan.

Mas epektibong aprubahan ang mga desisyon mula sa pamamahala ng kumpanya.

Huwag subukang "maging mabuti sa lahat."

Huwag matakot na ipahayag ang iyong opinyon sa CEO, hindi gaanong tumuon sa kanyang pag-apruba at suporta.

Tulad ni Peter, direkta at prangka si Ron nang pinunan ang Column 2.

Hindi ako prangka.

Madalas akong nag-a-adjust sa mood ng ibang tao, nag-coordinate ng mga isyu, at sobrang sinisiguro ang sarili ko laban sa mga negatibong reaksyon.

Sinusubukan kong pasayahin ang mga tao, lalo na ang pamamahala.

Masyado kong pinahahalagahan ang opinyon ng CEO.

Matapos punan ang column 3, ang mind map, o “X-ray” ng pag-ayaw na magbago, ay kinuha ang sumusunod na form (Talahanayan 2.3).

Talahanayan 2.3. Ang orihinal na mapa ng Rhone

Ang mga problema sa adaptive ni Ron ay iba sa kay Peter. Ngunit ang kanyang mga card ay nagpapakita ng balanse. Binabalanse ng kaligtasan sa pagbabago ang magkasalungat na puwersa ng magkasalungat na mga pangako. Ito ay palaging isang "isang paa sa pedal ng preno, ang isa sa pedal ng gas" na sitwasyon.

Tinatawag ng ilang tao ang aming mga mapa bilang internal status quo ng isang tao. Hindi namin ginagamit ang terminong ito: nagdadala ito ng mga konotasyon ng static at kakulangan ng enerhiya. Kapag ang isang paa ng isang tao ay pinindot ang gas at ang isa sa preno, naglalaman ang saradong sistemang ito malaki dami ng enerhiya. Ngunit dahil umaagos ito sa magkasalungat na direksyon, hindi gumagalaw ang sasakyan. Isipin kung magagamit nina Peter at Ron ang lakas na nasa kanilang pagtutol sa pagbabago. At sa kanilang lugar ay maaaring ikaw (o ang iyong mga kasamahan). Ano ang magagawa nina Peter at Ron (o tayo) sa lakas na ito na hindi natin kayang gawin ngayon? (Marami pa tayong pag-uusapan tungkol dito sa Part II.)

Ang mga pagkukulang na tinukoy ni Ron sa kanyang tsart (column 2) ay hindi maaaring itama sa pamamagitan ng "New Year's resolution." Ang "X-ray" ay nagpapatotoo: isang kakulangan ng tuwiran, isang labis na pagnanais na i-coordinate ang lahat at lahat, ang patuloy na pagtatangka na pasayahin ang mga kasamahan at pamamahala ay ang pinaka-epektibong mga aksyon mula sa punto ng view ng kanyang mga nakatagong pangako, na makikita sa hanay 3. Ngunit ang kanyang ang mga gawi ay hindi talaga nagmumula sa , na nakasulat sa hanay 2. Natuklasan ni Ron (tulad ng sasabihin natin sa ibang pagkakataon) ang pagnanais na pasayahin ang lahat sa kumpanya at magkaroon ng awtoridad, gayundin ang mapanatili ang isang malakas na relasyon kay Peter sa anumang gastos .

Ngunit ang mga dahilan para sa gayong pag-uugali ay maaaring iba. Ang isa pang tao na may katulad na mga layunin at pagkukulang ay maaaring makita ang kanyang sarili na sinusubukang iwasan ang responsibilidad para sa masasamang desisyon at pagkabigo ng kumpanya (kaya't palagi niyang sinusubukan na ilipat ang responsibilidad para sa mga pangunahing desisyon sa iba). Maaaring malaman ng isang tao na sinusubukan nilang iwasan ang inggit o sama ng loob, hindi masyadong lumalabas, hindi "sa kabilang panig ng mga barikada," lumalapit sa katayuan ng "boss" at lumayo sa "mga mortal lamang." (Walang ganoong mga problema si Ron, bagaman maaaring mayroon siya.)

Parehong mga problema, iba't ibang mga plano para sa pagtagumpayan

Tulad ng makikita natin sa ibang pagkakataon, ang mga nakatagong pangako sa column 3 ay ang mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pangangailangan para sa adaptive na pagbabago. Mahalagang maunawaan na bagaman maraming tao ang may parehong mga pagkukulang, ang kanilang tunay na motibasyon (na nagsisiguro sa pagiging epektibo) ay maaaring iba.

Bumalik tayo sa halimbawa ng pagbaba ng timbang. (Naiintriga ka na ba? Pagkatapos ng lahat, malamang na inaasahan mong tutulungan ka naming ipaglaban ang iyong baywang.) Sinabi namin na ang problema sa timbang ay hindi adaptive para kay Peter, hindi tulad ng karamihan sa atin. Ang mga tao sa buong mundo ay nawawalan ng milyun-milyong kilo ng timbang bawat taon salamat sa mga diyeta. Ngunit pagkatapos ay nakakuha sila ng higit pa. Ano ang dahilan?

Ang isinulat namin sa mapagtagumpayang mapa sa mesa. 2.4 ay nalalapat sa marami sa atin.

Talahanayan 2.4. Kolektibong mapa ng mga problema na nauugnay sa pagbaba ng timbang

Column 1: Karaniwan tayong may taos-pusong pagnanais na magbawas ng timbang—upang mapabuti ang ating kalusugan, para sa vanity, o gawing mas maayos ang ating mga damit. Maaaring iba-iba ang mga dahilan. Column 2: Kapag hiniling sa amin na tukuyin ang mga pag-uugali at pagkilos na nakakasagabal sa pagkamit ng layunin, marami ang nagsimulang magsabi na hindi sila kumakain ng maayos. Masyado tayong kumakain kahit hindi tayo nagugutom; Kumakain kami ng masyadong mataba na pagkain o carbonated na inumin.

Sinusubukan naming lutasin ang problema gamit ang mga aksyon na nakabalangkas sa hanay 2. Sa ganitong kahulugan, ang halimbawa ng diyeta ay napakalinaw. Madalas itong nabigo dahil kailangan natin ng mas malinaw (di-teknikal) na pormulasyon ng problema. Dapat nating maunawaan na ang pagbabagong kinakailangan dito ay adaptive, at ang ating pag-uugali na inilarawan sa column 2 ay hindi kinakailangang hindi nakabubuo. Maaaring ito ay tama at epektibo sa sarili nitong paraan.

Ngunit habang ang mga item sa Mga Hanay 1 at 2 ay maaaring magkapareho para sa iba't ibang tao, ang mga aktwal na dahilan para sa pag-ayaw na magbago ay kadalasang naiiba. Ito ay makikita sa column 3.

Nakipagtulungan kami sa maraming tao na gustong magbawas ng timbang. (Kasalukuyang may isinasagawang proyekto sa Copenhagen na sinusuri ang pagiging epektibo ng aming mga diskarte sa paggamot sa labis na katabaan.) Natuklasan ng isa sa aming mga pasyente na siya ay kumakain nang labis hindi dahil sa gutom, ngunit upang mapawi ang pagkabagot at kawalan ng laman. Para sa kanya, ang pagkain ay naging isang uri ng lunas para sa mga damdaming ito.

Inilarawan ng isa pang tao ang kanyang sarili bilang “isang miyembro ng isang mapagmahal na angkan na nakasusumpong ng kagalakan sa lingguhang nakabubusog, intergenerational na mga piging. Italian-American ako!" Ang tinutukoy niya ay ang mga shared family dinner sa Linggo: “Hindi mo ito lubos na mauunawaan maliban kung Italyano ka. Ngunit kapag nagdi-diet ako at tinatanggihan ang labis na spaghetti na niluto ng aking mapagmahal na tiyahin, nakikita ko ang martir sa kanyang mukha at naririnig ang mga salitang tumatagos sa aking sarili: na itinuturing ko na ngayon ang aking sarili na higit sa mga miyembro ng aking pamilya, at hindi isa sa kanila. . At mahal ko ang lahat ng aking mga kamag-anak. At nag-aalok sila sa akin hindi lamang isang suplemento, ngunit ang kanilang pagmamahal. Ang pagsuko sa kanya ay hindi mabata. Sa palagay ko maaari mong sabihin ito bilang pagnanais na makaramdam ng malapit na koneksyon sa mga taong ito."

Regular na sinusubukan ng aming pangatlong kliyente na mawalan ng 10 kg. Kadalasan ay matapang siyang nagdidiyeta, nababawasan ang mga kilo na ito, at sa lalong madaling panahon ay nabawi niya ang mga ito. Nalaman niyang iniiwasan niya ang "labis na sekswal na presyon" sa mga pakikipag-ugnayan. Sa tuwing pumapayat siya, nakikita niya ang kanyang sarili na napapaligiran ng mga lalaki na tumitingin sa kanya hindi bilang isang tao, ngunit bilang isang bagay lamang sa sex. Sa pagkakaroon ng personal na malungkot na karanasan, naiirita siya.

Gaano man kapareho ang mga layunin at kapintasan sa pag-uugali ng tatlong taong ito (kolumna 1 at 2), ang mga tiyak na (adaptive) na mga pormulasyon ng problema ng kanilang pakikibaka sa timbang ay iba (tingnan ang Talahanayan 2.4). Para sa bawat isa sa kanila, ang pagkawala ng timbang ay isang adaptive na problema, ngunit magkaiba sa lahat ng pagkakataon. Wala sa kanila ang makakamit ang tagumpay sa pamamagitan lamang ng diyeta. Iba ang landas tungo sa tagumpay para sa kanila, dahil iba rin ang mga dahilan ng hindi pagtanggap ng pagbabago.

Ito ang kakanyahan ng proseso kung saan natuklasan natin ang kababalaghan ng pag-ayaw sa pagbabago. Maaari naming isipin ang reaksyon na pinakamalamang na nararanasan mo ngayon. Posible na habang tinitingnan mo ang mga unang "X-ray" na ito mula sa aming lab (lalo na ang mga ikatlong hanay ng mga chart nina Peter at Ron), iniisip mo, "Saan sila nakakahanap ng mga taong sabik na sabik na ipakita sa mga estranghero ang kanilang damit na panloob? ? Hindi ko alam kung hahangaan ang kanilang katapatan, prangka at pagtugon, o masisindak sa kanilang pagnanais na ilantad ang kanilang mga sarili na hubad, upang ipakita ang kanilang mga kapintasan at lahat ng iyon. Ngunit hindi ito ang pangunahing bagay. Hindi ko maisip na ang mga kasamahan ko, at lalo na ako sarili ko Maipapakita ko ito sa iba. Siyempre, ang mga ideya ay kawili-wili at makakatulong sa iyo na tingnan nang malalim ang iyong sarili. Nagsisimula na akong isipin kung ano ang isusulat ng ilan sa aking mga kaibigan sa ikatlong kolum. Ngunit hindi ko maintindihan kung ano ang maaaring gawin tungkol dito. Sigurado ako na kakaunti ang mga taong papayag na ihayag ang kanilang sarili sa iba. Sa tingin ko sina Keegan at Lahey ay nagtatrabaho sa isang espesyal na uri ng tao na bukas sa ganitong uri ng eksperimento."

At maaari tayong mag-isip ng pareho kung hindi natin alam kung ano ang nangyari mamaya sa mga "X-ray" na ito. Ngunit higit pa sa na mamaya. At ngayon ay may kumpiyansa kaming idineklara: ang mga tao kung saan kinuha ang "mga larawan" na ito, tulad ng maraming iba pang katulad nila, ay hindi nabibilang sa anumang espesyal na uri. Pareho sila sa iyo. Nagtatrabaho sila sa parehong larangan tulad mo. Malamang, kabilang sila sa parehong pangkat ng edad at mga klase sa lipunan tulad mo. At hindi sila mas hilig kaysa sa iyo na magbahagi ng personal na damdamin sa isang tao.

Maaari naming gawin ang mga pahayag na ito dahil ang uri ng mga tao na ginawa namin sa mga mapang ito ay karaniwan. Kabilang dito ang iba't ibang personalidad ng iba't ibang propesyon at posisyon. Ang mga ito ay mga inhinyero at guro, mga CEO at opisyal ng CIA, surgeon, propesyonal na mga hukom, mga doktor at mga presidente ng unibersidad, mga administrador sa sistema ng kapakanan ng bata, mga punong-guro ng paaralan at kanilang mga kinatawan, mga bise presidente ng korporasyon, mga bangkero, mga abogado, mga consultant ng negosyo na nagtatrabaho sa mga pinakamalaking kumpanyang multinasyunal. , mga librarian, manager, senior manager, production manager, accountant, mga taong may doctorate sa negosyo, edukasyon, gobyerno at medisina, propesor at retirees, army colonels, unyon leader at programmer, CEO ng Fortune 500 corporations , at maliliit na may-ari ng negosyo. Nakatira sila sa USA, Western Europe, Eastern Europe, South America, India, Middle East, Singapore, Shanghai at South Africa. Bagama't karamihan ay mga nagtapos sa kolehiyo at nasa gitnang uri, hindi sila naiiba sa ibang tao sa mga tuntunin ng pagsisiwalat sa sarili, pagpapahalaga sa sarili, o pagpapahayag. Maaaring gumugol sila ng hindi hihigit o mas kaunting oras kaysa sa iyo sa mga tanggapan ng mga psychotherapist o iba pang mga espesyalista sa pagmumuni-muni sa sarili.

Noong sinimulan naming likhain ang kanilang mga mapa, wala sa kanila ang na-prompt na gumuhit ng gayong kapansin-pansin at nakakaintriga na mga larawan. Kung sinabi namin sa kanila nang maaga kung ano ang inaasahan namin sa kanila, ang ilan sa kanila ay maaaring tumanggi na lumahok sa aming eksperimento, at ang iba ay maaaring mag-alinlangan tungkol dito. Kaya huwag isipin na ang mga taong kinunan ang kanilang mga larawan sa X-ray ay espesyal.

Ang emosyonal na ekolohiya ng immune system

Sa pinakasimpleng antas, ang anumang pagpapakita ng paglaban sa pagbabago ay isang larawan kung paano tayo sistematikong nagtatrabaho laban sa mismong layunin na taos-puso nating gustong makamit. Ngunit ang dynamic na equilibrium, o status quo, ay humahadlang sa atin nang higit pa kaysa sa pagkamit ng isang layunin. Hawak tayo nito sa isang punto sa kurba ng pagiging kumplikado ng kamalayan. Ang aming pag-ayaw sa pagbabago ay nagbibigay sa amin ng pag-unawa sa parehong "panlabas" at "panloob" na mga dahilan para sa paggigiit na ang pang-adultong pag-iisip ay umuunlad.

Mahahanap natin ang panlabas at panloob na mga kadahilanang ito kung tatalakayin natin nang mas detalyado ang napag-usapan na natin kanina. Ang immune system ay napakatalino at naglalayong protektahan ka, marahil ay iligtas ang iyong buhay. Ang mas malalim na pagtingin sa function na ito ay makakatulong sa amin na maunawaan kung ano talaga ang pag-ayaw sa pagbabago. Bukod dito, babangon ang ideya na ang pag-unlad ay nagsasangkot ng gawain ng isip at puso. Sinabi namin na ang adaptive formulation ng mga problema ay kadalasang nangyayari sa hangganan ng aming antas ng pag-iisip at ito ay palaging sumasalamin sa mundo ng aming mga damdamin at iniisip. Paano gumagana ang pag-ayaw sa pagbabago sa "dualistic" na pag-unawa? Anong mga bagong bagay ang natutuhan natin dito tungkol sa ating isipan at puso?

Magsimula tayo sa mga puso. Imposibleng patuloy na harapin ang isang kababalaghan na natuklasan natin sa loob ng 20 taon at hindi bumuo ng isang bagong diskarte sa katapangan ng tao.

Ang katapangan ay kinabibilangan ng kakayahang kumilos kahit na tayo ay natatakot sa isang bagay. Kahit na ang isang seryoso at pare-parehong hakbang ay hindi magiging matapang kung hindi tayo nakakaramdam ng takot habang ginagawa ito. Ang anumang hakbang ay maaaring magpakita kung gaano tayo katalino, energetic at nakatuon. Ngunit hindi lahat ay magpapakita kung gaano tayo katapang. Ang ating katapangan ay maipapakita lamang sa pamamagitan ng paggawa ng isang hakbang na nauugnay sa takot. Nakarating tayo sa isang bagong pagpapahalaga sa katapangan ng tao dahil natuklasan natin ang isang bagay na mahirap paniwalaan ng isang matagumpay at may kakayahang tao: ang mga tao ay mas madalas na natatakot kaysa sa iniisip natin.

Tiyak na ngayon ay sinasabi mo sa iyong sarili: “Hindi ako natatakot. ayos lang ako." At tama ka. Hindi ka nakakaramdam ng takot. Pagkatapos ng lahat, palagi kang humaharap sa kanya. Nang hindi namamalayan, nakagawa ka ng isang napaka-epektibong sistema ng pamamahala ng pagkabalisa. Ito ay pag-ayaw sa pagbabago, o kaligtasan sa pagbabago.

Ang mga alalahanin at pagkabalisa, tulad ng unti-unti nating napagtanto, ay ang pinakamahalaga (at hindi gaanong ginalugad) na mga personal na karanasan ng isang tao sa kanyang pampublikong buhay. Kapag tiningnan mo ang "x-ray" tulad ng kina Peter at Ron, makikita mo ang isang dimensyon ng pag-iisip ng isang tao na kadalasang nananatiling nakatago. Ito ay higit na nabibilang sa larangan ng damdamin kaysa makatwirang pag-iisip. Ito ay hindi pagkabalisa bilang tulad. Ito ay isang tool upang pamahalaan ito. Ang isang X-ray ng ating paglaban sa pagbabago ay nag-aalok sa atin ng isang eskematiko na larawan kung paano nakayanan ng isang tao ang hindi talamak o episodic na pagkabalisa, ngunit may patuloy, nakatagong mga pagkabalisa na kasama niya sa buong buhay niya.

Ang immune system ni Peter ay malamang na sinusubukang sugpuin ang patuloy na takot na maaaring hindi na siya kailangang-kailangan at mawawalan ng kontrol sa lahat. Dapat kontrolin ng immune system ni Ron ang kanyang mga alalahanin na maaaring nasa panganib ang kanyang mga personal na relasyon sa pamumuno ng kumpanya. Ngunit wala sa kanila ang nakakaranas ng mga alalahanin at takot na ito ay awtomatikong gumagana. Ang mga matagumpay na tao tulad nina Peter at Ron, kami, ikaw, ay may napakalakas at nakakapagpapanatili sa sarili na mga sistema para sugpuin ang pag-aalala at pagkabalisa na nakakatulong sa iba't ibang sitwasyon.

Ngunit kahit na ang napaka-epektibong mga sistema para sa pagkontrol ng mga alalahanin at pagkabalisa ay mahal. Lumilikha sila ng mga blind spot, pinipigilan tayo sa pag-aaral ng mga bagong bagay, at patuloy na pinipigilan ang ating mga aksyon sa iba't ibang lugar. Ang mga gastos na ito ay lalo na binibigkas kapag hindi namin magawa ang mga pagbabago na kailangan namin upang lumipat sa bago, mas mataas na antas na gusto naming makamit.

Marami sa aming mga pagsisikap sa pagpapabuti ng sarili ay nagaganap sa isang limitadong sikolohikal na espasyo na hindi nagpapahintulot ng mga makabuluhang pagbabago na magpakita ng kanilang mga sarili. Kung wala ang mapa, susubukan nina Peter at Ron na baguhin ang kanilang mga aksyon na nakatala sa column 2. Ang isang taong gustong pumayat ay magda-diet. Gaano man sila kahirap, gaano man nila sinubukang alisin ang kanilang mga pagkukulang (kolumna 2), ang lahat ay mananatiling pareho hanggang sa magbago ang paraan ng pag-iisip. Hindi sila maaaring matuto ng mga bagong bagay. Ni Peter at Ron, o kami, ay hindi kayang panatilihin ang lumang paraan ng pag-iisip at sa parehong oras ay nakakamit ang aming mga layunin na nakasaad sa column 1. Paano mareresolba ang kontradiksyon na ito?

Tagumpay laban sa kaligtasan sa sakit: tatlong kinakailangan

Maaari naming ibuod ang karamihan sa aming natutunan tungkol sa pag-iwas sa pagbabago sa tatlong bagay.

Pagtagumpayan ang kaligtasan sa sakit hindi nangangailangan pagtanggi na gamitin ang lahat ng sistemang lumalaban sa kaguluhan at pagkabalisa. Kakailanganin natin sila palagi. Kapag tinanggihan ng ating pisikal na immune system ang kailangan ng katawan, ang sagot ay hindi dapat isang kumpletong pagtanggi sa immune system. Ang solusyon para kina Peter at Ron, tulad ng sa ating lahat, ay baguhin ang immune system upang makamit nito ang mga layunin na binuo sa column 1. Siyempre, ang pagbabago nito ay isang mahirap na gawain, dahil...

Hindi ang pagbabago mismo ang nagdudulot ng pagkabalisa, ngunit ang ating pakiramdam na tayo ay mahina sa kung ano ang nakikita natin bilang panganib at kung ano ang nagiging sanhi ng ating pagkabalisa. Ang isa sa pinakakaraniwan, tinatanggap ng lahat at hindi nauunawaan na mala-katotohanan ay ang "pagbabago ay nagdudulot ng kakulangan sa ginhawa." Kung sasabihin sa iyo na bukas ay mananalo ka sa lotto, mahahanap mo ang iyong mahal sa buhay, at sa wakas ay mapo-promote bilang kapareha, sa palagay ko ay sasang-ayon ka lamang na ito ay magdadala ng malalaking pagbabago sa iyong buhay. Ngunit sasabihin mo rin na ang pagkabalisa ay hindi ang unang reaksyon ng mga tao sa naturang balita. Hindi ang pag-asam ng pagbabago ang nagdudulot ng kakulangan sa ginhawa, o maging ang pagbabago mismo, na kung minsan ay nauugnay sa malubhang kahirapan. Sa halip, ang nakababahala ay ang pagbabago na nag-iiwan sa atin na mahina sa mga panganib sa ating paligid. Lumilikha tayo ng immune system para iligtas ang ating buhay. At hindi madali para sa atin na isuko ang gayong mahalagang proteksyon.

Ngunit tandaan: tayo Pwede malampasan ang mga limitasyon ng ating immune system. Ito ay hindi napakahirap na palitan ang isang masyadong mahigpit na sistema ng pamamahala ng mga pagkabalisa at takot ng isang mas malaya (ang mga hangganan nito ay maaari ding matuklasan sa paglipas ng panahon, at ang problema ng pagtagumpayan sa mga ito ay lilitaw muli).

Kapag nagtagumpay tayo sa ating pag-ayaw sa pagbabago, huminto tayo sa hindi karapat-dapat na kalakalan: pinalaya tayo ng ating immune system mula sa pag-aalala, bilang kapalit ay lumilikha ng ilusyon na marami tayong hindi magagawa. Pero kaya natin. Na parang sinusubok ang kamalian ng kanyang mga paniniwala, nagsimulang sumuko si Peter sa iba, na pinadali ang pagsasama sa bago, mas kumplikadong kumpanya na sinimulan niyang likhain. Naging mas epektibo si Ron sa pagkuha ng feedback mula sa management at nalaman niya na sa karamihan ng mga kaso, hindi lang niya nailagay sa alanganin ang kanyang mga relasyon sa loob ng kumpanya, ngunit madalas siyang nagtagumpay sa pagpapalakas ng mga ito.

Ang hindi pangkaraniwang bagay ng pag-ayaw sa pagbabago na natuklasan namin ay hindi lamang nagpapaliwanag kung bakit nahihirapan ang mga tao kung minsan na magpasya na gumawa ng mga pagbabago na sila mismo ay masigasig na ninanais. Ipinapakita nito kung paano gumagana ang lahat sistema. Tinutulungan tayo nitong kontrolin ang isang napakalakas na bahagi ng ating emosyonal na buhay - ang malalim (at madalas na makatwiran) na pakiramdam na ang panganib ay nasa paligid at ang isang makatwirang tao ay dapat pangalagaan ang kanyang sarili. Ang isang "X-ray" ng pag-ayaw sa pagbabago ay tulad ng isang pahina mula sa lihim na plano ng isang personal na sistema ng pagtatanggol. Ang bottom line ay hindi tayo matagumpay na makakagawa ng mga adaptive na pagbabago nang hindi nanganganib sa kung ano ang dati nang nag-aalaga sa atin ng mabuti.

Ang paggalugad sa pag-iwas sa pagbabago ay magdadala sa atin ng mas malalim sa ating emosyonal na mundo, tulad ng pag-frame ng anumang adaptive na problema. Ang kaligtasan sa pagbabago, gaya ng sinasabi sa atin mismo ng pariralang ito, ay ang ating sistema ng pagtatanggol sa sarili.

Sa landas tungo sa pinalawak na kaalaman

Ngunit ang ating pagtutol sa pagbabago ay hindi lamang isang sistema ng pagtatanggol sa sarili. Ngayon ay sasabihin namin sa iyo ang isang bagay na lubhang kawili-wili. Kung tayo ay mapalad, sa lalong madaling panahon ay mauunawaan mo kung paano ang kababalaghan na pinag-uusapan natin sa aklat na ito - ang kaligtasan sa pagbabago na humahantong sa pag-ayaw sa pagbabago - pinagsasama-sama ang lahat ng mga elementong tinalakay natin sa itaas: pagkakaroon ng bagong pag-unawa sa pagbabago, pagtaas ng pagiging kumplikado ng kamalayan ng tao at patuloy na pangangailangan upang pamahalaan ang pagkabalisa.

Ang batayan ng anumang kaalaman (ang tinatawag ng mga pilosopo epistemolohiya) ay isang abstract-tunog na kategorya na tinatawag na "mga ugnayang paksa-bagay." Anumang paraan ng pag-alam ay maaaring ilarawan sa mga tuntunin ng para saan siya ay tumingin (bagay), at iyon Sa paggamit ng ano hitsura niya (ang parehong "filter" o "lens" kung saan siya ang paksa). Para sa maliliit na bata, halimbawa, paksa may sensory perception pa rin. Kapag may hitsura maliit (halimbawa, mga tao at mga kotse, kung titingnan mo sila mula sa bubong ng isang mataas na gusali), kung gayon ang bata ay naniniwala na ito Talaga maliit 9
Ang paraan ng kanilang nakikita at pakiramdam sa mundo ay napapailalim dito paksa– pandama na pang-unawa, o, bilang ito ay tinatawag sa akademikong sikolohiya, ang antas ng pang-unawa. Hindi pa nila mailalayo ang kanilang mga sarili mula sa mga pandama na pinaghihinalaang subjective; sila ang perceptual perception na ito. Kapag nabuo ang kamalayan, sa isang mas mataas na antas ay nakakakuha ito ng kakayahang magkaroon ng kamalayan sa pang-unawa, kumuha ng ilang uri ng pananaw na may kaugnayan dito, iyon ay, tingnan ito bilang may kamalayan. isang bagay. Pagkatapos kung ano ang pinaghihinalaang huminto sa pagbibigay kahulugan sa literal. Tandaan siyentipiko ed.

Ang mga batang tatlo hanggang limang taong gulang ay maaaring sumigaw: "Tingnan mo kung gaano kaliit ang mga tao sa ibaba!" Ang mga nasa 8–10 taong gulang na ay kayang umatras mula sa kanilang mga pananaw at Tingnan mo siya bilang isang bagay. Sasabihin nila: “Tingnan mo kung gaano kaliit parang taga rito ang mga tao!"

Ang kaalaman sa mundo ay nagiging mas kumplikado kapag ang isang tao ay may kakayahang tumingin sa iyon kung ano ang dating bagay sa pamamagitan ng ano tumingin kami sa mundo 10
Sa madaling salita, upang gawin ang isang bagay ng kamalayan kung ano ang dating eksklusibo sa aming paksa. Tandaan siyentipiko ed.

Sa madaling salita, kapag lumikha tayo ng isang bagong sistema na isinasama ang umiiral na isa at lumalawak sa batayan nito. Kung nais nating dagdagan ang pagiging kumplikado ng ating kamalayan, kailangan nating ilipat ang ilang aspeto ng pag-unawa sa mundo mula sa zone ng paksa patungo sa zone ng bagay. Kung gayon ang ating pananaw ay magbabago, at ang paraan ng pag-alam o pag-unawa sa katangian ng kasalukuyang antas ng pag-unlad ay magiging isang bagay na tulad ng isang "kasangkapan" na meron kami(maaari nating gamitin at kontrolin ito), huminto sa pagiging ano nagmamay-ari sa atin(at samakatuwid ay kinokontrol at ginagamit).

Ang bawat isa sa mga antas ng pagiging kumplikado ng kamalayan na sinimulan naming tuklasin sa Kabanata 1 ay nailalarawan sa pamamagitan ng malinaw na magkakaibang mga relasyon sa pares ng paksa-bagay. Ang bawat kasunod na antas ay isang mas kumplikadong paraan ng katalusan, na nagpapahintulot sa layunin tingnan kung ano sa pamamagitan ng prisma ng kung ano dati nating nakikita ang mundo. Ang Figure 2.1 ay nagbubuod ng mga ugnayan ng paksa-bagay sa bawat antas ng pag-unlad ng nasa hustong gulang.

kanin. 2.1. Lumalawak ang ugnayang paksa-bagay sa bawat antas ng pag-unlad ng kamalayan

Halimbawa, ang isang tao na nakikita ang mundo sa antas ng isang sosyalisadong pag-iisip ay subordinate na napapailalim sa mga halaga at inaasahan ng kapaligiran (maging ang kanyang pamilya; kanyang relihiyoso o panlipunang grupo; ang kanyang mga pinuno na tumutukoy sa mga kondisyon ng kanyang propesyonal. o pagkakaroon ng pananalapi). Ang mga panganib at panganib na nakikita ng taong ito ay nagmumula sa katotohanan na hindi siya kasama sa koponan o ang mga nakapaligid sa kanya ay hindi nagtitiwala sa kanya; upang siya ay tanggihan ng kanyang kapaligiran at mawalan ng suporta; na siya ay maaaring tratuhin nang hindi maganda ng mga taong ang pagtatasa ay direktang binago sa kanyang pagpapahalaga sa sarili.

Sa susunod na antas ng pagiging kumplikado ng kamalayan - self-authoring - ang isang tao ay magagawang makilala sa pagitan ng mga opinyon ng ibang tao (kahit na ang mga mahalaga sa kanya) at ang kanyang sarili. Siyempre, nagagawa niyang isaalang-alang ang mga opinyon ng ibang tao, ngunit tinutukoy ang kanyang sarili, hanggang saan at paano ito makakaimpluwensya sa kanya. Ang mga taong umunlad sa antas ng kamalayan na ito ay maaaring kumuha ng isang buong kategorya ng pananaw sa mundo, na binubuo ng mga opinyon ng ibang tao, at gamitin ito bilang isang tool. Ang mas kumplikadong paraan ng pag-unawa sa mundo ay nagbibigay-daan sa amin na makita ang mga opinyon ng ibang tao bilang isang nakakamalay na bagay, sa halip na isang nakakaunawang paksa.

Ang kakayahang i-subordinate ang mga opinyon, halaga, paniniwala at ideya (sa atin at iba pa) sa isang mas kumplikadong sistema, upang ilagay ang mga ito sa konteksto nito - upang i-rank ayon sa priyoridad, pagsamahin, upang lumikha ng mga bagong halaga at paniniwala na hindi natin ginawa. alam na umiral noon - nagbibigay-daan sa amin na maging mga may-akda ang iyong katotohanan at tingnan ang iyong sarili bilang ang pinagmulan ng iyong sariling panloob na awtoridad. Kaya naman ang terminong “self-authored mind.”

Ang bagong paraan ng pag-alam na ito ay hindi nag-aalis ng pag-asa sa mga panganib at panganib mula sa ating mental na buhay. Bagkus, binabago nito ang batayan at konteksto kung saan lumitaw ang mga forebodings. Ang pagkabalisa ay hindi na sanhi ng takot na tanggihan ng sariling angkan, o “tribo,” kundi, halimbawa, sa takot na hindi matugunan ang mga pamantayan ng isa; takot na hindi natin matupad ang ating mga layunin at layunin, na mawawalan tayo ng kontrol sa buhay; takot na matuyo ang tinta sa panulat kung saan isinusulat natin ang kwento ng ating buhay.

At kung ang isang tao ay hindi mananatiling bihag sa kanyang mga teorya, konsepto, plot, konteksto at ideolohiya, dapat siyang lumikha ng isang mas komprehensibong sistema ng kaalaman na magpapahintulot sa kanya na tumingin. sa iyong sistema ng paniniwala, hindi sa pamamagitan ng kanya. Pagkatapos ang conceptual coordinate system na ginagamit ng isang tao ay nagiging preliminary, umuunlad. Nagbibigay-daan ito sa iyo na makakuha ng higit pang emosyonal at mental na espasyo, upang tanungin ang mga hangganan ng umiiral na mga balangkas, sa halip na ipagtanggol lamang ang umiiral na balangkas bilang kumpleto at tingnan ang anumang mga kontra-panukala bilang isang dagok sa iyong sarili.

Ang tatlong magkakaibang mga antas ng pagiging kumplikado ng pag-unlad ng kaisipan ay kumakatawan sa tatlong magkakaibang mga diskarte mula sa punto ng view ng epistemology. Ang bawat paraan ng pag-alam ay nagpapanatili ng balanse sa pagitan ng kung ano ang paksa at kung ano ang bagay. Ang pagbuo ng kakayahan sa cognition - adaptation - ay nagpapahiwatig ng pagdadala ng cognitive system sa isang non-equilibrium na estado, na nagpapahintulot sa isa na makakuha ng kakayahan "tingnan mo"kung saan dati lang tayo" tingnan mo».

Ngunit ang tanong ay nananatili: " Ano tumutulong o nagbibigay-daan sa amin na gawin ang paglipat mula sa paksa patungo sa bagay? Ano ang tumutukoy sa pag-unlad ng pagiging kumplikado ng kamalayan? Maaari ba nating gamitin ang ating pag-unawa sa mga salik na ito upang pangalagaan at mapabilis ang pag-unlad na ito?”

Magsaliksik mula sa mga propesor sa Harvard na tutulong sa iyo na malampasan ang pagkawalang-kilos at "immunity to change" sa iyong kumpanya.

Natuklasan ng isang kamakailang pag-aaral na kapag seryosong binabalaan ng mga cardiologist ang kanilang mga pasyenteng may mataas na panganib na sila ay literal na mamamatay maliban kung gumawa sila ng mga pagbabago sa pamumuhay tulad ng pagdidiyeta, pag-eehersisyo, at pagtigil sa paninigarilyo, isa lamang sa pitong mga pasyente ang lumalabas na may kakayahang magkaroon ng malubhang pagbabago sa kanyang buhay!

Kung ang mga tao ay hindi handang magbago kahit na ang kanilang sariling buhay ay nakataya, kung gayon paano ang mga tagapamahala sa anumang antas sa iba't ibang mga organisasyon ay umaasa ng tagumpay mula sa mga pagbabagong kanilang ginagawa (kahit na ang mga empleyado ay maaaring buong pusong sumuporta sa kanila) kapag ang mga taya at posible Ay ang mga pagbabalik mula sa mga aktibidad na ito ay hindi kasing taas ng kaso ng mga pasyente sa puso?

Tulad ng mga pasyente ng cardiology, ang mga hamon sa pagbabagong kinakaharap ng mga pinuno ngayon at ng kanilang mga koponan, sa karamihan, ay hindi mga isyu ng kalooban. Ang problema ay ang aming kawalan ng kakayahan upang tulay ang agwat sa pagitan ng kung ano ang aming taos-puso, kahit na madamdamin, nais at kung ano ang aktwal na kaya namin. Ang pagtulay sa puwang na ito ay isang malaking hamon para sa sikolohiya sa ikadalawampu't isang siglo.

Sa kanilang aklat, ipinakita nina Keegan at Lahey kung paano mo malalampasan ang "pagbabago ng kaligtasan sa sakit" at pangunahan ang iyong kumpanya sa pagsulong.

Ang aklat ay nahahati sa tatlong bahagi. Ang unang bahagi ay nagpapakilala sa iyo ng isang bagong pag-unawa sa pagbabago. Ang pangalawa ay nagpapakita ng halaga ng diskarte nina Keegan at Lahey sa empleyado, mga pangkat ng trabaho at buong organisasyon. Ang ikatlong bahagi ay nakatuon sa pagsasanay - sa loob nito ay inaanyayahan ka ng mga may-akda na subukan ang diskarte sa iyong sarili.

Para kanino ang librong ito?

Para sa mga manager at executive na interesado sa mga isyu sa self-learning para sa kanilang mga organisasyon.

Palawakin ang paglalarawan I-collapse ang paglalarawan